这种情况在一些发展历史较短的企业中尤为常见，这样的企业人才积累少，底子薄，在用人上经常捉襟见肘，所以在用人上易犯急性病，希望人才招之即来，来之能战。但事实上，绝大多数人进入一个新公司，都必须先适应新环境，适应期短则三五天，长者达数月之久。在适应过程中，如果老板及人力资源管理者处理不好新老员工之间的平衡，不但新来人才难以发挥作用，无所适从，造成再次流失。而且老员工工作积极性也会因此受打击，消极怠工甚至离职。 便成为了企业人力资源管理中的一个突出课题。要搞好新老员工平衡，一是新老员工定位的平衡，二是新老员工薪酬的平衡，三是新老员工间用人的平衡。凡忽略这三个平衡者，轻者使员工队伍矛盾重重，使新老人员难以配合共事，重则使员工大量流失，伤及企业根本。笔者就从多年的管理实践经验分析一下如何处理这些平衡问题。 一、尊老爱新，防止定位间的不平衡 在企业中，新进员工往往由于对公司环境和资源地图不熟悉，要迅速发挥作用比较难。在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。然而有些老板却经常厚此薄彼，总是对老员工吹毛求疵（经常对现有员工不满意才招人），而对新员工却垂爱有加，言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸，便不会心甘情愿地对新员工进行支持和配合。对于新员工来讲，因为对公司情况还不熟悉，不了解公司资源地图，短期内还难有作为；但由于受到老板重视，又急于表现，就容易把原公司的做法生搬硬套了过来，这样往往会水土不服，引起老员工的反感。对于老员工来讲，看到新人对情况不了解，却经常指手划脚，自然产生抵触情绪，于是工作上明里不配合，暗里使绊子，反过来又加重了新员工顺利适应环境的难度。所以要想使新来人员尽快适应新环境、新岗位，首先必须处理好分工上的问题。 要做好分工，需要做到三点： 1.对新员工定好位。 新人来公司，千万不能犯急性病，期望他是药王医圣，能够药到病除，妙手回春。他只是你聘请回来的未经检验的干部（或员工），不管你打算未来如何重用他，都要把他看作新人，设置合理的试用期，进行必要的锻炼和培养。同时，要对其要有一个合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更为重要的是应该为其明确试用期内应该达成的目标，也使新进员工对自己的有一个明确的定位及合理预期，太高，容易发飘，引起老员工的反感。定位低了也不行，容易让新员工感觉受到轻视，无足轻重，无人搭理，工作无所适从，同样也会延长适应期，不便于新进人员积极性的发挥，甚至造成在试用期内的再次流失，现在许多企业感觉到招不到合适的人，其实在许多情况下是招来的人没有经过恰当的‘检验’便轻易流失了。因此，必须通过对新员工准确定位，合理设置恰当目标，让新员工参与到具体工作中，才能获得老员工的理解、支持和配合，使得新员工顺利度过适应期，沉淀下来并成公司的中坚力量。 2.搞好传帮带。 任何一个新人进入公司，没有老同志的帮助，是很难以最快速度适应公司环境的，尤其是在一些具有“外来和尚好念经”文化的公司，老同志经常会被感觉到受轻视，这也容易出现两个极端，要么失去信心，对新来人员盲目崇拜；要么蔑视新员工，工作不配合、不支持。无论哪种情况，新员工都难以很快适应工作，难以在公司真正扎下根。所以老板的态度经常间接决定老员工对新员工的态度，如果老板“喜新厌旧”，老员工肯定不服气，也不会真心实意帮助和指导新人。爱他就要培养他、锻炼他，对于新人，不管对其有多高期望，也要给他予合理适应期，适应期不单单是试用，更多地是培养，通过机制安排老人对新人进行传帮带，使其熟悉企业的资源地图，了解企业文化，熟悉工作方式等，尽快进入工作状态。保障老人愿意带新人的机制，就是要老板不单爱护新人，更要尊重老人，肯定他们的价值，补偿他们的付出，倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会搞一个新员工给老员工擦鞋的仪式，大概就有这样的意思。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局，真心实意帮助新员工，发挥传帮带作用，促进新员工对角色的适应。 3.做好宣传教育。 企业要不断发展壮大，就需要人员补充。从公司整体利益讲，公司与员工、员工与员工之间利益是一致的，谁都希望自己所在的企业不断发展壮大，但就企业中的个体而言，则经常存在竞争关系。员工之间没有竞争，会缺乏活力如死水一滩，但竞争太激烈则不利于沟通和配合，所以员工之间既有合作又有竞争，但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导，把这种理念让员工知晓、理解，并实践——企业发展是大局，培养新人是大局，老员工必须承担培养新人的责任和义务！唯其如此，企业中优秀的文化，优秀的管理理念，独特的经验和技能才能代代相传，不断升华，不断发挥光大。如果爱新带新形成文化，老人对新人自然会尽心尽责，耐心辅导。 二、分步调整，消除新老员工薪酬间的不平衡 相对于定位的平衡，新老员工之间的薪酬不平衡问题往往更为突出。招聘人员往往参照的是外部公平，即要符合岗位的市场价。而对于公司内部老员工，往往更关注内部公平而忽略外部公平。当新员工进来后，就会出现新老员工间同工不同筹的问题。在大型国企的总部，一般情况下，老员工要比新员工的收入高出一大截；而在民营企业内，情况则恰恰相反，新员工薪酬往往要比老员工高出许多，干同样的活，老员工要比新员工熟练的多，短期内也是公司绩效的主要贡献者，如果老员工薪酬还不如新员工，轻则工作积极性会受到打击，消极怠工，不愿帮助、配合支持新员工工作。重则会觉得公司不重视老人，没有发展空间而负气离开（谨记：流失有经验的老员工是公司莫大的损失）。新员工因得不到老员工的配合与支持，也难有好的绩效表现，最终还是无所适从，尴尬离开。所以，对于薪酬的不平衡若等闲视之，就会出现上述两个不满意的结果。 对于薪酬的不平衡，解决起来会麻烦一些，往往无法一躇而就。如果公司薪酬水平与市场薪酬水平大致差不多，问题会简单一些，在公司业务增长和财务状况良好的情况下，可以一步到位，通过一次薪酬调整弥合与市场薪酬之间的差距，消除因内部与外部薪酬、新人与老人薪酬不平衡产生的矛盾。如果内部薪酬水平与市场薪酬水平相差太多，处理起来就困难得多，如果参照外部薪酬提高内部薪酬水平，则公司短期内人工成本会大幅攀升，同时也不符合激励循序渐进的原则。如果不做调整，薪酬不平衡将会加剧，最终陷公司于危境，影响公司绩效和持久竞争力。 对于新老员工间薪酬的不平衡，解决方法也大致分三步： 第一步，通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别，建立起新老员工间的有效隔离墙，使得新老员工间不容易进行直接比较，岗位不同，身份不同，薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。但这往往是暂时的，员工都不傻。 第二步，进行必要的宣传，要告诉老员工：新员工是公司的未来希望，是为公司长远发展所做的人才储备，为了吸引足够的，合适的新员工，公司付出额外成本是必须的，而且这也是暂时的不平衡，公司已经着手解决。让老员工理解公司？境，合理看待这种不公，期待公司尽快解决。 第二步，建立分阶段的薪酬调整计划，逐渐弥合与市场薪酬间的差距。一般情况下，一个公司不可能长时间的与外部市场的薪酬水平保持不平衡，否则便无法吸引人才和留住骨干。若企业公务已经进入衰退期任由该业务板块自然收缩，公司薪酬向市场薪酬看齐是必须要走的路，人力资源必须编制一个薪酬调整计划，根据与市场薪酬水平之间的差距及市场薪酬的自然增长率，结合公司效益增长情况，通过两三年的调薪计划，使公司整体薪酬水平追上市场薪酬水平。 三、 老新结合，重视新老员工发展的不平衡 有些民营企业中，老板往往喜欢用新招来的人员，对于有限的高级岗位，往往喜欢给予外来和尚，总以为旧不如新。其实，若非新人经验丰富，能力超强，通过杀伐决断的手腕迅速站稳脚跟，高高在上是非常危险的。新人犹如墙头之草，头重脚轻根底浅，若无超强人际能力，得不到老人支持，常常会在错纵复杂的人际关系中郁闷，在迷宫一样的资源地图中不知所措。无人配合，没有资源，任你高高在上也难有作为。更为严重的是，由于新人不能顺利适应公司环境，要么羞愧离开要么被更新的新人替代，新员工又被老员工化，于是就形成管理干部换了一茬又一茬，却感觉一茬不如一茬，而且管理干部的更频繁更换往往伴随着管理思路的频繁变化，这也将给员工队伍造成很大冲击，造成队伍不稳，人心涣散。 实际上成熟企业人才的培养大都是以内部培养为主，外部培养为辅，尤其是中高管理岗位。靠挖角挖来的员工，你今天能挖来，竞争对手明天也同样会轻易将他挖走，缺乏对组织文化上的认同熏陶，担任高位是比较危险的。对老人而言，若老板总是“喜新厌旧”，则会挫伤一大批老员工的积极性，使他们看不到在企业中的成长空间而骑驴找马，最终使企业人心不稳，缺乏归宿感，使企业丧失凝聚力、竞争力！ 更稳健的做法是把关键岗位更多地留给企业内部人员，使得那些安心于公司发展的干部能看到自己发展的空间，看到成长的希望，愿意与公司一起成长，从而能持久留在企业中发展，将不断积累的资源和经验继续贡献给企业的创造价值。对于拟重用的新人，则可通过全方位的检验，再授予实职给予重用。新老结合，两相得宜。总之，中高级管理者，用好老人，才能更好地传承文化，凝聚人心，使得企业稳健发展。
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