一种是“读后感式”的价值观，就是领导喜欢读书思考，而且紧跟时代潮流，有时候是流行“追求卓越”，有时候是流行“基业长青”
有时候是流行“没有借口”，有时候是流行“
流程再造”，结果是领导跟着流行走，一年一个说法，一年一个口号，搞得大家摸不着头脑。
第二种是“观后感式”的价值观，有的管理者行万里路，参观学习了不少著名企业的案例，回来之后，就把别人的东西挂到自己的墙上了，而员工不明就里，糊里糊涂，不知道什么意思。
第三种是“自我感觉式”的价值观，领导者将自己的价值理念强加于企业与员工，找几个稀奇古怪的词儿，涂鸦在外墙皮上，挂在会议室里。
需要指出的是，可以借鉴别的企业、团队的价值观要素，但不能照抄照搬，因为每家企业的情况千差万别，每个团队的工作性质、人员构成、任务目标大不不同，别人的成功你不可以复制。要结合自己的实际
独立思考，慎重取舍，形成特色，真实可用。海尔的理念很好，但那是海尔的，是
张瑞敏制造的，不是自己的东西肯定会有排异反应。
不管是从什么渠道得来的价值观，只要是积极向上的、服务企业贡献社会的价值观，只要能落实到企业的行动中，落实在员工的行为中，都是应该提倡和鼓励的。问题是，这正是现在许许多多企业的短板和软肋。不少管理者把价值信条当成装点门面、提升品位的装饰品，而不是真真正正的把它们当成企业和自己的使命与信条。
其实，价值观的整合、提炼特别是落地，是一个简单但必须是不断重复、持之以恒的过程。首先是团队要清楚地定义其
核心价值观，其后是在团队范围内不断地传达和强化这些价值观。这一过程包括精心协调团队的工作惯例、系统和办事程序，以支持和维护核心价值观的落实。管理者必须要确信，所有员工既要理解价值观和信念的内容，也要理解其精神。核心的价值观是持久的，而且是没有什么商量余地的。
衡量一个团队和领导者的价值观管理时，主要着眼于以下的一些内容：
(1)清楚有力地表述并传达团队核心的价值观和信念。清晰地知道团队提倡什么，团队反对什么，团队禁止什么。
(2)把公司、团队所有的办事程序、体系和惯例都与核心价值观相联系。
(3)运用所有内部通讯、媒体等沟通手段不厌其烦地、持续地强化价值观。
(4)要保证所有员工都理解价值观行为标准的极端重要性，并能身体力行。