LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。
LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战。
LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设。
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华为自2015年开始牵头构建国内大数据商业生态圈，希望通过“大数据1+6商业模式”与国内大数据领域的企业、科研机构建立战略合作，共同推动国内大数据行业的进步与发展，与合作伙伴一起打造大数据整合解决方案并推动大数据应用落地。
数据堂作为在新三板上第一家也是唯一一家挂牌上市的大数据交易及服务企业，成为了华为选中的优秀合作伙伴之一。据了解，数据堂此前已经为国内外多家顶尖的互联网企业、高科技企业提供了专业的数据服务解决方案。
华为“大数据1+6商业模式”内容包括：1个基础大数据平台，即以华为企业级大数据分析平台FusionInsight、华为云计算服务、硬件构建的大数据基础平台；6类大数据合作伙伴，包含大数据源、海量数据组织、大数据挖掘分析、大数据商业应用、大数据可视化、大数据顶层设计等。
其中大数据源在整个“大数据1+6商业模式”中具有核心战略地位，是一切大数据分析、应用的基础。数据堂作为国内最大的大数据源提供商，凭借其技术优势、海量数据源和创新的商业模式引来了华为的重点关注。
数据堂总裁齐红威表示，双方战略合作旨在通过技术、产品、平台、项目、渠道等方面的资源共享，共同开拓各大行业客户，打造优势互补、互利双赢和可持续发展的战略合作伙伴关系。
参考资料来源：人民网-华为与数据堂共同拓展大数据商业应用
如图：
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符…）以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接或者间接做出贡献的流程制度都要简化。
华为老板任正非的变革基本管理哲学思想是：以规则的确定来对付结果的不确定，目标是多产粮食和增加土地肥力。
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管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。
这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战！LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设；
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华为任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效。每个组织都希望通过管理变革、流程再造、不断实现多产粮食（销售收入、利润……）和增加土地肥力（客户满意度、有效管理风险……）。
复杂型周期长的B2B销售，更需要以客户为中心，进行流程梳理、流程优化与流程再造。
前华为高管介绍了华为的几大流程与若干小流程及它们其中的逻辑和关系，重点分享了华为大营销战略的两大流程MTL（Marketing to Leads，从市场到线索）与LTC(Leads To Cash，从线索到现金)。
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组织绩效管理其实是战略制定到执行中的一个重要过程。组织绩效是在某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量。一般用关键绩效目标来衡量组织绩效。为什么要做组织绩效？既然是一个组织，就要定业绩目标；
分解了目标，就要衡量达成的结果。所以，组织绩效的目的是引导、牵引组织的行为，同时支撑公司战略的达成，另外也是对部门的贡献识别。企业考什么、员工就要做什么，这就是牵引组织行为。从战略制定到执行，企业的价值评价框架一般分为两个层面：
一是组织绩效管理，包括从战略规划与解码、组织目标确定与实施方案的述职澄清、执行过程的分析与改进、评估结果应用等过程。
二是个人绩效管理，在组织的基础上要进一步分解到到个人。个人绩效管理是企业价值评价体系的另一主要部分，只有组织中的每个人的绩效目标完成才能有效地达成组织绩效目标，通过层层组织绩效的达成来完成企业的战略目标实现，这是一个闭环的战略执行管理过程。
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看到LTC流程是华为17个一级流程之一，承载了从线索到回款的业务流，所以我们不能孤立的去看LTC流程，要从华为的这个业务流程框架来了解LTC流程，IPD流程从客户需求到产品；
MTL流程从市场到线索，LTC流程从线索到回款，ITR流程从问题到解决，端到端的定义了客户价值创造的业务活动；执行类流程调用使能类流程，给使能类流程提要求；支撑类流程为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
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从组织的绩效目标需要组织中的每个人各司其职来实现，因此需要继续往下分解成个人的绩效目标；
个人绩效目标包含与个人岗位职责紧密相关的某些组织绩效目标以及围绕岗位职责的个人业务目标、人员管理目标（此项仅针对管理者）和实现个人目标相关的能力提升计划几部分组成。组织氛围调查、MFP（经理人反馈计划）的结果是管理者人员管理改进目标的设定的输入，任职能力牵引是个人能力改进目标的输入等。
公司层面通过任职资格的牵引和学习平台帮助个人任职能力的持续进步，满足业务战略需要。十几年前曾经有这么一个说法：只要组织执行力够强，就可以把错误的战略执行正确。这个说法应该是错误的。因为组织执行力越强，如果方向错了，组织偏离航道的风险就越大。所以还是要先找对方向，做正确的事。
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