高管永远是公司最宝贵的资产。但是，除了少数在领导力开发和继任者培养上做得出色的企业之外，大部分企业在发展和转型的过程中都会遭遇领导者不足的问题。一家知名猎头公司曾经调查发现，大约有77%的企业承认，他们在高级经理这个级别，很难通过内部培养来提供足够数量的胜任者。因此，通过外部选聘高管来弥补企业领导能力和管理能力的不足，就成为这些企业的必然选择。而正确的评估则是公司获得优秀高管的第一步。而要想提高外聘高管选拔和评估的成功率，就需要企业认真思考和处理好以下几个基本问题。一、充分认识高管选聘的核心特点与特殊性和所有其它层级的人力资源选拔与评估一样，高管选聘的终极目标也是实现“人岗匹配”。但是，高管的岗位特殊性又决定了，它所要求的“人岗匹配”不同于一般层级人员招聘时候的“人岗匹配”。其特殊之处在于：1、它的职能履行事关企业的全局和长远；2、它的职能履行必须通过良好的团队合作才能有效达成；3、对于高管岗位的任职者来说，那些看得见的知识、技能、经验背后的东西才是其职业成功更为重要的决定性因素；正是由于这些特殊性的存在，使我们在选拔和评估外聘高管时，必须考虑以下三个方面的“匹配”，它们事实上也决定了选择外聘高管评估要素和评估标准的三个方面。第一个层面，人与岗位的匹配这个层面的要求和一般层级人员招聘时的要求相同。即结合岗位职责来确定任职者必备的任职资格要求（KSAO）。其中K（Knowledge）是执行某项工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识； S（Skill）是在工作中运用某种工具或方法以完成某项工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）是任职者的能力，比如逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、表达说服的能力等；O（Others）是有效完成某一工作需要的其他个性特质，如工作态度、职业发展取向、人格个性等。这些资质一般通过教育、培训或者工作实践可以获得。第二个层面，人与团队的匹配作为企业高管，其要开展的每项工作都不可避免地会涉及到其它职能、其它部门，需要得到其它高管团队领导的配合与支持。而且，很多时候，他还必须作为高管团队的一员，参与公司的集体决策。高管团队的整体业绩效果，是每个高管业绩的最核心组成部分。因此，“让什么样的人进入团队”、“一把手和各分管领域的班子成员需要具备什么样性格特点”等等，就成为必须思考清楚的问题。只有这样，才能真正既调动每个班子成员的积极性，又能够提升整个高管团队的团队效能；才能既提高企业的整体执行力，促进相互协调、支持与配合，又能够塑造和提升管理层的威信。而对于CEO和可能进入董事会的高管成员来说，除了经理层团队之外，还得在他要加入的另一个团队——董事会团队层面，重复思考上述问题。第三个层面，人与企业层面的匹配外聘高管是在企业提供的环境与平台上发挥才干、做出贡献的。他是否能够融入、适应、甚至推动环境变化，以及公司的平台是否适应其特长的发挥，都直接决定着企业引进外聘高管的目的能否实现。在人与环境的匹配中，最难改变的就是文化、理念和价值观。因此，企业必须很清醒、客观地分析和认识自身的文化环境，并且很审慎地评估候选人在文化、理念、价值观方面与公司大环境的匹配性，即便不能完全匹配，至少应该具备适应能力。而在人与平台的匹配中，最重要的是要评估企业的发展战略、发展方向与候选人的职业诉求是否吻合，企业的管理体系、管理制度、管理机制是否能够支持候选人的能力特长的发挥，企业当前所处的发展阶段特点以及企业面临的内外部挑战和候选人的核心素质与特长是否匹配。二、高管评估的核心难点高管岗位与职责的特殊性决定了高管选聘的核心特点与考核要点。而高管本身的能力素质特征又决定了对高管的评估具有的独特困难。核心难点主要表现在三个方面：1、看不透决定高管胜任与否的核心能力素质通常都是隐性的。想要真正有效地探测和评估这些能力素质很难。也正因为知人、识人的艰难。大文豪苏东坡才会感叹：人之难知，江海难喻其深；山谷难配其险；浮云难比其变。而随着整个经济活动的日益复杂、内外部环境变化越来越快，高管人员的成功越来越依赖于那些无法在简历中找到的无形能力，比如，品格、灵活性、文化适应力、学习能力等等。正因如此，被誉为全球第一CEO的杰克。韦尔奇才会在他的回忆录中坦承，“为GE选CEO是我一生中最难的商业决策”。他甚至都没说是最难的“之一”。而他要评估的那三个候选人都曾与之共事十五年以上。因此，高管评估最大的挑战之一，就是如何探询那些虽然看不见、摸不着，但却是对企业成败至关重要的东西。2、测不准针对想要评估的高管素质（特别是那些起决定性作用的、冰山下的隐性素质），业界也开发了不少专用的测试方法和工具。比如，评价中心、性格测试等等。但是，由于这些工具、方法的局限性，导致“测不准”的现象普遍存在。比如，就评价中心来说，乔治桑顿三世在《评鉴中心在人力资源管理中的应用》一书中就指出，其效度通常在0.37上下波动，且波动幅度很大，低至0.15，高至0.65.而这或许和该方法的效果好坏高度依赖于评价人的素质有关。此外，评价中心还常常伴有一些其它缺陷，比如，由于评价中心的方案设计费时费力，而设计不好的评价中心在面试高管这种高端人才时，会让应聘者感觉像在演戏甚至耍猴，激起应聘者的反感情绪。而像性格测试这种方法，又常常难逃“以相关当因果”的嫌疑。其实，相关与因果风马牛不相及，比如外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关，但它只能说明相关，而不能断定是因果关系。此外，由于团队属性不等于个体属性的简单相加。因此，那些用个体测评的统计学汇总作为团队能力测评的工具和方法，其实并不能准确展示集体的属性。若想测评高管团队，就必须以团队属性为测评标准来开发测评工具。3、易犯错为了应用测评工具、更为了克服工具的局限性，对高管的评估，常常需要由“人”担任的评委来进行实施评价并进行交叉验证。而评委作为“人”，常常又会受到一些人性特点带来的“固有干扰”。在实战中表现最突出的三点是：A、前任印象。很多企业，由于对空缺岗位的前任高管怀有深深的不满或者是对前任高管的离开感到遗憾和惋惜。于是，对前任的强烈不满或强烈留恋就成为评委脑海中挥之不去的“硬杠杠”、“硬标准”。但是，弥补了前任的缺点并不能保证新高管胜任，必须看到前高管的缺点在本质上是什么能力的缺失；同样，延续了前高管的优点也不能保证新高管就能适应新环境。B、知音为准。选聘高管的评委，常常也是企业的高管或是更高一级的决策者。他们在日常工作中常常感到“曲高和寡”、“知音难觅”。所以，一旦遇到感觉和自己“志趣相投”的人，就大有“相见恨晚”的感觉，觉得“越看越合适”。或者一旦遇到感觉“和我想法不对路”的人，就直接判定“这人不行”。C、重硬轻软。很多企业往往是凭某一方面的特长发展和壮大起来的。因此，在选聘高管的时候，就往往“格外”重视这一方面的经验和技能这些非常“硬”的条件。尤其是在那种技术/专业情结很浓、一把手是技术出身的企业中，这种现象十分明显。这时，他们本应对应聘者进行的情商等“软”素质的考察就会被不自觉地抛在脑后。他们忘记了高管猎头行业的那句老话：“因经验被录用，因个性被解雇”。其实，作为一个理性的评委来说，要想选出真正合适的高管，就必须时刻牢记前面提到的“三个匹配”，牢记对新高管的真正选拔标准只能是工作的要求、团队的要求、企业环境的要求。而且，这种评估一定是放在所要组建的新高管团队、所要发展的新企业要求下进行。三、高管评估的解决之道那么，我们该怎么做才能有效解决高管评估中“看不透”、“测不准”、“易犯错”的困难，真正为自己选出合格的高管呢？不可否认，科学规范的高管招聘流程和有效招聘过程管理（尤其是对评委的培训和管理）是最重要的基础和保障。但考虑到讨论这些话题的文章已经很多。限于篇幅，和大家简单分享以下两个方面的实战小心得。1、多管齐下，全方位综合评价。正因为识人难，识高管更难。所以，我们需要超越一般的面试方法、手段和流程，运用系统的、动态的、历史的、发展的眼光，综合运用简历筛选、问卷测试、深度会谈、测评中心、实战演练等多种方式，对候选人进行全方位、立体式的综合评价。对于要求候选人具备的核心素质，则更应该从候选人的职业发展历程、同事朋友群体等多方面入手，进行深入探究。了解他的童年、教育、工作情况，了解他在每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，从他的“发展与成长轨迹”中，来评估他的现状，预测他的未来发展空间与走向。我们之所以要特别关注一个人的“成长历程”，是因为它对一个人的经验积累、能力历练和价值观的形成起着至关重要的作用。而且，对于我们关心的一个高管所应该具备的那些能力素质，既不可能在频繁的跳动中获得，也不可能在不断快速变换的头衔中获得，而是需要在一个固定的岗位上（至少是有可比性和连贯性的岗位上）进行长期积累和历练才能真正形成的。《财富》杂志曾经公布过一份“未来CEO候选人”榜单。上榜的未来CEO候选人们，在同一家公司服务的时间无一不超过十数年。正如高盛“领导力培训”的项目负责人Steven Kerr所说，“一个出色的领导人，其真正的历练是长时间充满挑战的商场打拼。”在这种全方位、立体化的深入探究与评估中，评委们应该注意的一个问题是，自己首先要围绕事先拟定的评估标准，建立起系统性的评估框架和思路。不要一开始就一头扎入到某个细节中，而是要在力争建立全面了解和宏观认识的大框架下，再逐层逐步深入了解某个方面的特质。在大评估框架的指引下来探究细节。另外，由于高管的特殊地位，我们会更加强调“德才兼备，以德为先”。但是，往往选人的时候又不是从德开始，而是从业务能力和业务经验的感觉和判断开始。这个时候就更要关注360度的全方位考察。这就是柳传志说的“选人要看后脑勺”。后脑勺怎么看？不妨用塞缪尔。约翰逊（Samuel Johnson）的办法：“衡量一个人的最好方式，就是看他怎么对待对他毫无用处的人。”看他以前的工作中怎么对待各方面的人和事，特别是那些和老板无关的人和事。这个时候，背景调查的质量好坏就至关重要。对于拟聘用重要岗位的高管，不能简单采信猎头公司的调查结果，而应该亲自进行调查核实。我们可以要求候选人自己联系好其原来工作单位的上级、同事、下级、合作伙伴，开展系统性调研。这么做的好处是，除了能够核实其在该段工作经历中的实际的业绩表现和展现出的能力素质之外，还可以同时检验一下候选人在原工作单位的人缘关系，以及通过对他所推荐的朋友、同事的考察来侧面印证候选人的隐性素质。必要的时候，还可以再请这些被访对象提供其他访谈对象。2、掌握方法，提升识人能力人才的甄选其实是一项“经验依赖性”很强的工作。即便可以借助工具进行测评和辅助。但是，对测评数据的解决和判断，还是需要依靠经验以及与之相伴而来的洞察力、判断力。而经验的获得，除了通过积极借鉴和大量实战来获取之外，没有更好的办法。而在所有的有价值的经验中，“会问问题”的经验是最需要评委们学习和获取的。正如亿康先达董事长丹尼尔。梅兰所说，“如果你不问好的问题，人们会像背简历一样和你说话。”那么，什么是“好问题”呢？试举几例如下：A、“请详细讲述一个你做过的最艰难的决定，包括这个决定的背景、你遇到的困难、后来的推进情况，以及你从中获得的经验、教训或者收获。”为什么要问这个问题？道理很简单。一个真有高管经历的人，一定有过面对困难决策的经历，而这种艰难决定或两难抉择的经历，恰恰是让管理者走向成熟的必要条件。在他叙述决策过程时，你就有机会从他描述的细节中听出真伪和含金量。如果一个候选人，翻葫芦倒瓢地说的都是些套话、场面话，或者总说“我们或者我们公司”如何如何，或者语焉不详、一带而过，那么就说明他还没有经历过困难决策的历练和独自决策的痛苦。而这些，显然是高管常常要面对的事情。B、“谈谈你职业成长中犯过的一个最大的错误或者经历的一个最大的挫折（也要求提供详细的时间、地点、人物、起因、经过、结果等细节信息）”。之所以要问这个问题，是因为，真正的成长都是从失败中学来的。管理经历越丰富的人，做决策的次数也越多，犯的错误也越多。如果一个人想了半天却谈不清楚什么自己犯过的“有价值的错误”，那只能说明，要么他的高管经历只是个“跟着打酱油的”高级马仔，并没有真正独立做过决策；要么就是虽然他独立做过决策，却没有反省的习惯。而且，一个只会动辄夸耀自己过去怎么怎么成功与辉煌的人，其内在的优越感以及他已经关闭了的眼睛和耳朵，无论如何对于企业还是高管团队来说，都是一件危险的事情。事实上，通过这样的问题，听候选人讲述来龙去脉、成败得失，还可以看出他的管理思路、思维习惯、价值判断等等对于高管选拔与评估来说，“重要而不容易发现的东西”。当然，除了问问题的经验之外。由于高管的选拔往往要借助外部猎头公司的力量。在猎头的选择上，也需要学会借鉴和积累经验。甚至要对为自己提供服务的猎头顾问进行面试，考察他是不是有真才实学，了解他们的工作团队、工作程序、工作方法、工作过程的管理。更重要的，还要确保“揽活儿的和干活儿的是一个人，或者至少是同等水平的人”。结语：高管评估，一盘不会下完的棋其实，再完美的高管选拔与评估，也会因为这项工作的内在特点、难点而留下缺憾。空降高管的成功率一直不高的现象就是明证。因此，即便是选定并录用了外聘高管，评估工作也远远没有结束。至关重要的新高管上任的前100你准备怎么管理？怎么评估？一年后、两年后怎么评估？怎么发展？为了帮助新高管顺利开展工作，你应该在组织内部塑造哪些条件、提供哪些便利？你的组织架构、企业文化、薪酬福利政策如何调整？你如何建立起一个内部的领导力开发与管理者培养与评估的机制和平台，从而把这些外聘高管转变为内部人才和“子弟兵”？并让他们在企业的实战中不断经受检验、历练和持续评估？如何通过引进的“高管人才”和“高管教练”来促进企业内部管理人才梯队的建设和能力的提升？我们都希望企业能够基业常青。而是否总是能够在企业的不同发展时期选拔出最合适的领导者，是企业能否基业常青最重要的决定因素之一。如何选拔、评估、使用高管，将会是一盘永远下不完的棋。
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第1个回答 2023-12-01
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