“真正的市场需要思考用户群体,所以从产品角度出发的思维方式要改变。起初市场部的工作,是配合销售而做,等于说是播种的人跟在割草的人后面,撒种子的人没有主动性,这种逻辑实际上是本末倒置。这种情况在国内很多企业都存在,其实外企也走过这样的弯路。”
——ORACLE(中国)有限公司市场总监黄玮
市场不变的法则是永恒的变化
外企一直被大众所羡慕,而黄玮却认为自己是没有活路才跑到外企。1991年,由于机构改革,黄玮离开软件开发研究所加入ORACLE。当时ORACLE中国公司还比较小,员工人数总共不到50个人,主要以技术部为主体,还没有市场部,基本业务职能是售前、售后服务。随着业务的发展,部门职能开始细化。三年之后,黄玮转到了市场。
市场由销售脱颖而出
当ORACLE在中国成长起来的时候,在市场宣传方面已经从单纯的做广告和市场宣传活动,上升到为公司产品定发展方向,需要对市场定位做进一步的细分,市场不能眉毛胡子一把抓,最终定位要有的放矢,同时如果对产品技术特点不清楚,那将很难把握定位的方向。此时极需要有技术背景的人能够分析、判断产品是否与中国的市场环境相吻合,这正是黄玮由做技术转向做市场的初衷。
起初,ORACLE更多是从产品的角度为出发点,从总公司拿来已经成型的产品,把技术转换成中国用户比较容易接受的方式,相对比较简单。不难想象,跨国公司刚刚进入中国的时候,与市场融合得并不是很好,必然有个慢慢摸索转变的过程。所以从产品角度出发的这种思维方式要改变。
1997年之前,ORACLE的组织结构体制是市场部与销售部的费用支出纳为一体,市场部所需要的花费,完全影响到整个公司的销售利润,市场部完全被销售部所牵制。
为什么要有牵扯呢?因为考核各个分公司总裁的个人业绩,看三个数据,销售额、利润和人均生产率,支出少,利润肯定会有所体现。当时黄玮最大的感触是,市场部仅仅被理解成一个辅助工具,看成是销售部的一个服务职能部门,属于一个配套的功能部门。
黄玮点中了这种职能不分的要害,“当时市场运作比较短视,完全追随销售的意志,缺乏主动性。虽然知道市场的方向,但是留有的空间经常是自己不能决定,影响了市场的推广。一大片土地,播种需要有所选择,全撒一遍,市场太大,人力和财力付出巨大,效果并不明显。正确的方式是集中优势撒种子,然后才是割麦子,不能让撒种子的人向割麦子的人要钱。”
销售人员短视的原因在于,做市场还如请客户吃饭更容易签单,或者干脆带客户去趟美国,肯定会签,而做一个广告,还不一定能够签单。所以当时销售和市场是一锅煮,而实际上职能是绝对要分开的。
市场转变需要内部有机融合
跨国公司进入中国市场基本没有什么规律可遵循,需要市场总监自己去思考。因为总部对中国市场并不熟悉,不会指出一个很明确具体的操作方向,连亚太地区总监都无法指导。所以本地化的市场必须由本地化的人才去做,才能够形成有效的反馈和沟通,提出更为符合本地区市场的具体操作方式。
黄玮直言,“起初市场部的工作,都当成是为销售而做,等于说是播种子的人跟在割草的人后面,撒种子的人没有主动性,逻辑上是本末倒置的。ORACLE走过这样的弯路,后来渐渐地认识到需要转变。”
1998年,ORACLE很快掉转了方向,把市场部单独拉出来成为一个部门,总部一条直线管理,市场部的花费不会影响到本地区公司的利润,最后都是总公司单独统一来结算。
随之而来的挑战是,公司内部如何去理解市场部的功能。转变之后,刚开始销售部很不习惯。销售部和市场部之间曾经出现各打各的市场,互不理睬,这是一个公司在组织结构变化引起文化变化的一个正常现象。起初受控制的部门没有主动性,没有发挥自己的职能特色,索性分散之后,又容易导致企业内部部门之间越走越远。这个转变需要内部消化。
“同样是公司的钱,可是花费的方向不一致,市场部撒了半天的种子,草都快长出来,却没有人割。销售部却说,这边要收割,市场部怎么没播种,于是从自己口袋里掏钱,按原来的老办法自己单干。从公司整体来讲,支出显然不合理,效率特别低,这时需要市场和销售建立有效的沟通。” 黄玮感觉这是最令人尴尬的地方。
这时分公司总裁把各部门组织在一起,串在一起沟通,起到润滑油的作用,销售部对市场部的配合自然增多了。最大的转变在于,市场部变成企业内部的合作伙伴,而不是服务员。否则,全部捆在一条线上很死板、僵化。
黄玮继续解释,“其实我汇报两条线,一条是亚太区市场总监,另一条是中国区的总裁。所以每个人都会有两个老板或者多个老板。虽然市场部和总裁没有直接上下级的关系,但年终考核市场部支持公司业务发展的比例占全部考核的40%多,直接与公司业务相挂钩,有了这个重要的指标,市场部就不会放羊。”
建立科学的市场评估体系
转变后市场部的眼光放长了。由于销售部的考核是一年甚至一个季度,几乎看不到长线。所以市场部的任务重点放在细化市场,找出市场的长、中、短线。短线不是光靠市场部,而是多个部门共同合作的结果。衡量长线需要很长的时间,最简单的评价是长线的项目有多少变成订单。ORACLE建立了一套科学的指标体系。
第一评估公司品牌的知名度。请评估公司做调查和评价,这需要年年跟踪。
第二创造潜在的客户群。通过举办活动、网上注册可以挖掘、跟踪潜在的客户群体。通过网上系统,可以客观地检测衡量市场部的工作成效。虽然绝大多数网民不是决策者,但会影响和左右未来的决策者和市场。很简单,客户群体对产品的认知和了解越多,产品的市场空间越大。从跟踪的结果来看,在中国所吸引的人群还仅仅是技术层面的人员,更多的市场潜力尚未开发起来。
第三通过分公司的业绩成长来检测。市场部最终目的是配合销售的增长,考核市场部需要三年的时间。总公司集团战略是从整个全球的角度来分析,一般提前六个月制定年度目标,但没有一个非常具体的数字,需要两、三个星期进行上下沟通加以修正。
不难看出,市场不是靠市场总监一个人或者一个计划有多漂亮,而是要靠一大堆人来支持。对市场的把握和理解,靠个人的理解和判断,拍脑袋做计划很危险。在实际操作过程中,外企的市场部由咨询公司或者公关公司提供支撑。广告投放的流程通过一家独立的公司来监控,得出结论后,依据预算情况,再由市场部决定。媒体的投放不能靠个人的喜好。大体上,媒体品牌知名度、发行量、行业定位作为投放的基本指标。
市场总目标是不变的,但是实施过程和方法永远是在变化,没有一个一成不变的做法,因此市场不变的法则就是永恒的变化。
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