第1个回答 2007-02-11
一个企业的管理者，首先是理性的。业务人员的主要能力就体现在业绩上。没有业绩，业务人员就没有什么作用。我也是销售过来人，他们不是业绩不好，而是没业绩！责任肯定你有的，你没有选对人！
如果这些人都没有业绩，你不要开除两个，或者集体降薪。这样会给留下的人造成心理压力，从而影响以后的团队建设。我建议你把所有的人都开除掉。过年后重新招聘新人。这样做，你什么政策都能很顺利得到贯彻执行，新开张的公司，有一个月的时间不挣钱不算什么。三个月没生意就真危险了。
惩罚和 迁就，不是提高业绩的办法。奖励是一个办法，但没有开发能力的人，你奖励再高，恐怕业绩也不好上去。所以选对人很关键。
不要把员工当傻瓜，来虚的不行。
你最好制定切实可行的销售提成政策和公司制度。用制度管理才是关键。
第2个回答 2007-02-12
我可以明确的告诉你：问题出在你身上了，而不在员工身上。
记住邓小平的一句名言：坏制度能让好人变好，好制度能让坏人变好。
制度本身不是一句空话，具体到工商企业，制度就是指的你企业整个的文化，尤其是核心文化。从你简单的介绍中我基本可以断定（80%的可能是太武断）你不懂得什么叫做管理，或者说你不懂得市场营销和销售管理的基本技巧，这里指的不是你个人业务能力、技巧，而是你带领一个团队搞好销售的经验和技巧。这种例子非常之多，我见到的也是非常之多。比如说，前两天我的一个同事被人挖走了去别的公司干设备部经理，而在我们公司他只是设备部一名工程师，PLC领域的专家，他在自己的领域绩效非常高，但是他出去干了几个月的设备部经理，最后还是回来了。原因是他更擅长管设备而不是管人。
当然，这里也有他自身适不适合做管理的因素，但，至少表现出：干好自己的工作与干好管理工作是截然不同的两个领域，不管你在其他领域多么优秀。
所以我建议你反思一下自己的管理能力和技巧。有针对性地学习提高。
举个简单的例子来说，你两个方案，辞掉两个业务员或年后集体降低底薪。我个人认为你这是隔靴挠痒，并且更严重的是副作用会更大。因为任何一种行为都会建立或增强一种组织文化，例如你辞掉两个业务员建立的表面看是“能者上、庸者下”的文化，但是谁能理解呢？大部分人更多的是这样想，老板太没人性，说辞人就辞人，我们还不知哪天就被辞掉呢。他们肯定会利用目前的一切条件为自己找后路，谁还会将公司的长远绩效放在心上？任何行为都会使短期行为，而短期行为的最终结果肯定就是公司的短命。或者你要集体降薪，你严重的漠视了一个基本的人性，人是趋利避害的趋高避低的，这个人性没有好坏之分，这是人性的本来面目，我们必须正视它。如果你底薪降，让员工预期到现在同样的努力会比以前获得的少时（尽管作为老板你自己认为这更公平），就会抱怨，这种抱怨对企业文化和团队精神的腐蚀是很可怕的，根本难以估量的。因此，提示你，可以朝三暮四、或朝四暮三，但不能让员工的预期低于7个。
当然，惩懒罚奸是必须要做的，否则就会反向激励了，但是原则固然重要，落实原则的方法同样重要，否则，好意一样会干坏事情。
我只能讲这么多了，最后能想到办法的、解决问题的还得是你自己，没有人能帮你！这也是哲学“具体问题具体分析”的精髓。
祝你能完成一个管理者的改变。
再补充一句：除了你自己没有人能永远帮的上你。不要指望别人。
第3个回答 2007-02-13
三十六计，借刀杀人，呵呵知道么，企业管理要注意有时候也需要唱红脸，和白脸，可以找一个内情还有一些激励方法来激励大家，同时销售么，我觉得销售团队要不断更新的，要有新的血液不断补充的，呵呵，光你一个太好，没有白脸去压他们当然会放肆的，你可以看看水煮三国那个兔子的故事，如果喜欢可以给我发消息探讨。
1聘请主管：要求有一定管理经验，女（因为女的比较狠）那样可以压住来搞纪效；
2起用报数原者要求按季度销售人员报出自己要销售的数字。……
其实也不用说了有个主管比什么都好，这些我想只要会管的当过的都能办好
第4个回答 2007-02-09
在家乡有一句俗语：平时不用功，考试叫老兄，老兄不念喘，气地翻白眼。呵呵。可能你听不懂我说方言，大意是，学习的时候平时不怎么用功，到了考试的时候请求帮助，别人不帮你，就生气了呵。
公司的销售业绩是靠平时一点一滴做起的，平时没有抓紧，到年终盘点不见业绩那怪不得别人，只能检讨自己管理上的失误。固然员工也有责任。
面对你公司销售人员年终这种士气，可以告诉我们一个信号，他们对公司的业务、产品已经失去了信心。因为没有做出预期业绩，这会儿到了破罐子破摔的时候了，过了年会有人另择前途的。
你认为的你的产品目前没有竞争，也恰好说明你的产品是新产品，处于市场进入期，这个阶段销售是比较难做的。因为你需要改变别人的观念或者习惯，说服别人。这就比较困难，你自己有业绩，是因为你有做业务的背景，比别人强是很自然的事情。
你的销售团队距离你的期望很大反差，说明你没有带好队伍。作为管理者，出了问题一定要反省自己，而不是先去责怪员工，因为企业中，你是掌舵的，员工只是在你的船上做自己要做的事情，有的出力了，有得偷懒了，船总是以缓慢的速度前行，你却只管掌舵，等到了彼岸才发现这趟出行竟然那么多指标达不到。所以，你需要找个舵手，给他指明方向，你腾出手来，把船员的积极性调动起来，让每个人都出力。个人的优秀永远胜不了团队的优秀。
你在销售上做出了成绩，可树为员工的标杆，让你的销售人员看到前途，感觉你的产品是可以卖出的。我的意思是，你继续要做好销售，你的业绩不能下降，同时带好队伍。
销售团队首先要制定一个目标指标。比如：你的公司营运盈亏平衡点是120元万/年，加上企业平均利润20%，你的公司最低销售额应该是144万/年。这是最低指标。这个144万的任务分解到每月，就是12万/月，你公司有四个业务员，把任务分解下去，3万元/月。 再分解到每周，0.75万/周/人。现在，每个业务员的任务量化明白了，接下来出台考评政策。
有一位大师级的任务说过一句话：人们不愿意去做计划的事情，只做被检查的事情。所以，制定销售业绩评价制度，每周检查完成情况。当然，不只检查结果，还要检查业务员度客户的拜访量，电话量。采用销售漏斗管理原理，100个电话产生60个拜访量，60个拜访产生20个意向，20个意向产生10个订单，10个订单产生5000销售额，那么，0.75万的业绩需要15个订单，30个意向，……以此类推，业务员的电话拜访，登门拜访量就有量化目标了。以此来检查业务员在量上是否完成。然后跟踪业务员在销售的各阶段完成的质量情况。每周反馈客户那边的信息，帮助业务员分析信息，筛选优质客户。这方面你一定有经验。不必累赘。
制定激励政策，把业绩与收益彻底挂钩。这是大多数公司对销售的一贯做法。具体要看你们的产品等因素了。
以上是管理基础制度方面需要完善的地方。长期需要做到的就是下功夫建立优秀的销售团队，首先你要再次深造，在实践中不断学习，才可以引导团队走向成功……
最后，对于现有员工，不要轻易尝试开除。更不要以管理者个人的好恶评价来开除员工。优胜劣汰应该让制度说话，比如某业务员一周完成不了相关指标（电话拜访数量不够，质量不够，实质上是这个业务员信息筛选出了问题，不准确。）完不成任务，制度需要规定这样的情况需要业务员主动找主管谈话。业务员月任务完成不了，需要找总经理谈话。三个月完成不了降为半薪。一季度完成不了放假回家学习至少一月，学习好了再来重新工作，重新考评。业务员完成任务超过了目标，需要晋升，而且要不断考评，只要哪一个周，哪一月，哪一季业绩下滑，都要有相关的评价激励措施。业务员晋升为主管，只要业绩下滑就降为业务员，能者上，平者下，劣者汰。
所以，你不要为今年的业绩不满而炒人，以后也不要。这也体现管理者的胸怀。人对人的评价往往不客观，尽管可以拿业绩来说话，但是这样很片面。如果真是这样子，那第一个要开除的就是公司老总了。呵呵。
建立制度评价体系对人的评价会让人心服口服。不信，你试一试。
第5个回答 2007-02-09
管理说其复杂也很简单，说其简单也很复杂。说其简单就是说管理就是运用资源来获得成果。说其复杂就是说怎么样来运用资源，说白了就是怎么样用人，象你的这种情况在一般的私企都有，总的来说就是你在管理方面还是有欠缺的，不防多看一些有关管理方面的书籍来充实一下自己。最主要的就是和员工进行沟通，了解每个人，再对其做好目标管理。