人力资源规划的基本内容如下：
（1）人力资源战略发展规划
是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）人力资源组织人事规划
狭义的组织设计，是不包括人力资源供需平衡计划的，实际在广义的人力资源规划中，组织设计涵盖了（1）组织结构设计与调整规划、（2）劳动组织设计与调整规划、（3）人力资源供需平衡计划，前两种规划，
主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动定员定额和科学的组织劳动生产，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，
而后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，因而我们可以把前两种规划合称为静态的组织人事规划，而把人力资源供需平衡计划称为动态的组织人事规划，加以区别对待。
（3）人力资源管理费用预算
是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，
而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。
（4）人力资源管理制度建设
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
（5）人力资源开发规划
包括企业全员培训开发规划（员工职业技能的培训计划、员工职业道德的教育计划）、专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工职业生涯发展规划、企业文化建设等。
（6）人力资源系统调整发展规划
规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
扩展资料：
人力资源规划的作用：
（一）制定安全生产发展规划，建立和完善安全生产指标及控制体系；
（二）加强行业管理，修订行业安全标准和规程；
（三）增加安全投入，扶持重点煤矿治理瓦斯等重大隐患；
（四）推动安全科技进步，落实项目、资金；
（五）研究出台经济政策，建立、完善经济调控手段；
（六）加强教育培训，规范煤矿招工和劳动管理；
（七）加快立法工作；
（八）建立安全生产激励约束机制。
参考资料来源：百度百科-人力资源规划
人力资源规划包括以下5方面：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；
3、通过职能分析进行部门化组织设计；
4、通过（工作）岗位分析进行（工作）岗位设置，制定劳动定员定额计划；
5、采用定性和定量相结合、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测，在此基础上制定人力资源供需协调平衡的总计划和各项业务计划。
扩展资料：
人力资源规划作用
（1）满足组织总体战略发展的要求
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
（3）有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理工作的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
（4）有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
（5）有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高的问题。
人力资源规划目标
（1）得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；
（2）充分利用现有人力资源；
（3）能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
（4）建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
（5）减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
参考资料来源：百度百科--人力资源规划
本回答被网友采纳的主要内容：
1
、战略规划。
2
、组织规划。
3
、制度规划。
4
、人员规划。
5
、
费用规划。
岗位分析的主要作用
：
1
、
工作岗位分析为招聘选拔人用合格的员工奠定了基础。
2
、
为员工的考评、
晋升提供了依据。
3
、
是企业单位改进工作设计优化劳动环境的必要条件。
是制定有效的人力资源规划，进行各类人员供给和需求预测的重要前提。
5
、是工作岗位评
价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位分析的程序
：
准备阶段，调查阶段，总结阶段。
设计岗位调查方案
：明确岗位调查的目的，明确调查的单
位和对象，确定调查项目，确定调查表格和填写说明，确定调查的时间、地点和方法。
起草
和修改工作说明书的具体步
：
1
需要在企业单位内进行系统的全面的岗位调查，
并起草出工
作说明书的初稿。
2
企业单位人力资源部组织的岗位分析专家，包括各部门的经理主管及相
关的管理人员，
分别召开有关工作说明书的专题研讨会，
对工作说明书的订正修改提出具体
意见。
工作岗位设计的基本原则
：
明确任务目标的原则，
合理分工协调的原则，
责权利相对
应的原则，
整体协调。
改进岗位设计的基本内容
：
岗位工作扩大化与丰富化，
岗位工作的满
负荷，
岗位的工时制度，
劳动环境的优化。
改进工作岗位设计的意义
：
企业劳动分工与协调
的需要；
业不断提高生产效率，
增加产出的需要；
劳动者在安全健康舒适的条件下从事劳动
活动在生理上心理上的需要。
企业定员管理的作用
：
合理的劳动定员是企业用人的科学标准，
合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础，
科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主
要依据，先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
企业定员的原则
;
定员必须以企
业生产经营目标为依据；
定员必须以精简高效节约为目标；
各类人员的比例关系要协调，
要
做到人尽其才，
人事相宜；
要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
定员标准应适时修订。
核定用人数量的基本方法
：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组
织机构职责范围和业务分工定员。
培训与开发：
培训管理的流程
：
培训需求分析→培训计划
制定→培训组织与实施→培训效果评估－求分析报告、年度培训计划。需求分析一般分为：
战略层次，
组织层次，
员工个体层次
。
培训需求分析的实施程序
：
做好培训的前期准备工作；
制定培训需求调查计划
（培训需求调查工作的行动计划，
确定培训需求调查工作的目标，
选
择合适的培训需求调查方法，确定培训需求调查的内容）
；实施培训需求调查工作；分析与
输出培训需求结果；
分析培训需求应该注意的问题：
受训员工的现状，受训员工存在的问
题，
受训员工的期望和真实的想法。
撰写员工培训需求分析报告：
内容：
需求分析实施的背
景，
即产生培训需求的原因或培训动议；
开展需求分析的目的和性质；
概述需求分析的目的
和性质；阐明分析结果；解释评论分析的结果和提供参考意见；附录；报告提要；
培训需求
信息的收集方法：
面谈法，重点团队分析法，工作任务分析法，观察法，调查问卷。
培训规
划的主要内容：
培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培
训资源的筹备；培训成本的预算；
制定培训规划的步骤和方法：
培训需求分析；工作说明；
任务分析；排序；陈述目标；设计测验；制定培训策略；设计培训内容；实验；
年度培训计
划的制定：
1
根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。
2
管理者对培训需求
培训方式培训预算等进行审批。
3
培训部门组织安排企业内部培训过程，
确定培训师和教材，
或联系外派培训工作。
4
后勤部门对与内部培训有关的场地设备工具食宿交通等予以落实。
5
培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，
并告知相关部门和单位。
年度培训计划的
经费预算
:1
确定培训经费的来源：
是由企业承担，
还是企业和员工共同分担；
2
确定培训经
费的分配与使用；
3
进行培训成本
-
收益的计算；
4
制定培训预算计划；
5
培训费用的控制及
成本降低。
培训效果信息的收集的方法：
1
通过资料收集信息
2
通过观察收集信息
3
通过访
问收集信息
4
通过培训调查收集信息。
培训方法的选择：
一
直接传授型培训法：
讲授法；
专
题讲座法；
研讨法；
二实践型培训法：
工作指导法；
工作轮换法；
特别任务法；
个别指导法；
三参与型培训法：自学；案例研究法；头脑防爆法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训
练；四态度培训法：角色扮演法；拓展训练（场地拓展训练；野外拓展训练）五科技时代的
最全最热最专业的文档类资源，文库一网打尽
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培训方式：
网上培训；
模拟培训。
六其他方法；
选择培训方法的程序：
确定培训活动的领域；
分析培训的方法的实用性；
根据培训要求优化培训方法；
案例分析法的操作程序：
培训前的
准备工作；培训前的介绍工作；案例讨论；分析总结；案例编写的步骤（确定培训的目的；
收集信息；写作；检测）
事件处理法的基本内程序：
准备阶段；实施阶段；实施要点；
头
脑风暴法的操作程序：
准备阶段；热身阶段；明确问题；记录参加者的思想；畅谈阶段；解
决问题；
企业培训制度的基本内容：
1
制定企业员工培训制度的依据；
2
实施企业员工培训
的目的或宗旨
3
企业员工培训制度实施办法
4
企业培训制度的核准与施行
5
企业培训制度的
解释与修订权限的规定。
培训奖惩制度：
制度内容：
1
制度制定的目的
2
制度的执行组织和
程序
3
奖惩对象说明
4
奖惩标准
5
奖惩的执行方式和方法。
制度解释：
奖惩制度是保障前面
几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键，
如果参与不参加培训一个样，
培训考核评估好
与不好一个样，
相信谁也不会对这些制度重视，
同时培训本身也无法引起足够的重视。
因此
非常有必要设立，执行培训奖惩制度。
人员招聘与配置：内部招聘的特点：
准确性高，适
应较快，激励性强；不足之处：
1
因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中
造成一些矛盾，产生不利的影响。
2
容易抑制创新。
外部招聘的特点：
1
带来新思想和新方
法。
2
有利于招聘一流的人才。
3
树立形象的作用。不足：
1
筛选的难度大，时间长。
2
进入
角色慢。
3
招募成本大。
4
决策的风险大。
5
影响内部员工的积极性。
招募渠道的主要步骤：
1
分析单位的招聘要求。
2
分析潜在应聘人员的特点。
3
确定合适的招聘来源。
4
选择合适的
招聘方法。
参加招聘会的主要程序：
1
准备展位
2
准备资料和设备
3
招聘人员的准备
4
与协
作放沟通与联系
5
招聘会的宣传工作。
6
招聘会后的工作。
内部招聘的主要方法：
1
推荐法
2
布告法
3
档案法。
部招聘的主要方法：
1
发布广告
2
借助中介
3
校园招聘
4
网络招聘
5
熟
人举荐。
采用招聘洽谈会方式应关注的问题：
1
解招聘会的档次
2
了解招聘会面对的对象
3
注意招聘会的组织者
4
注意招聘会的信息宣传。
试的特点：
笔试的优点是，
一次考试能提出
几十道乃至上百道题，
由于考试题目较多，
可以增加对知识，
技能和能力的考察信度与效度；
可以对大规模的应聘者同时进行筛选，
花较少的时间达到高效率；
对应聘者来说，
心里压力
较小，容易发挥正常的水平；同时，成绩评定也比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的
工作态度，
品德修养，以及管理能力口头表达能力合操作能力等。
因此，还需要采用其他选
择的方法进行补充。
一般来说，
在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，
成绩合格
者才能继续参加面试或下一轮的竞争。
筛选建立的方法
：
1
分析简历的结构
2
审查简历的客
观内容
3
判断是否符合岗位技术和经验要求
4
审查简历中的逻辑性
5
对简历的整体印象。
面
试的基本程序：
1
面试前的准备阶段
2
面试开始阶段
3
正式面试阶段
4
结束面试阶段
5
面试
评价阶段。
面试提问的技巧：
1
开放式提问
2
封闭式提问
3
清单式提问
4
假设式提问
5
重复
式提问
6
确认式提问
7
举例式提问。
面试提问时应关注的几个问题：
1
尽量避免提出引导性
问题
2
有意提问一些相互矛盾的问题
3
面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机
4
所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可以马上提出，
并及时做好记录
5
面试中，除了要
倾听应聘者的回答的问题，还要观察他的非语言行为，如面部表情，眼神，姿态，讲话的声
调语调，
举止，
从中可以反应出对方是否诚实，
是否有自信心等情况。
情景模拟测试的应用：
（一）公文处理模拟法：
（二）无领导小组讨论法。应用心理测试法的基本要求：
1
要注意
对应聘者的隐私加以保护。
2
有严格的程序
3
心理测试的结果不能最为唯一的评点依据。
人
员配置的原理：
1
要素的有用原理
2
能位对应原理
3
互补增值原理
4
动态适应原理
5
弹性冗
余原理。
对过细的劳分工进行改进：
1
扩大业务法
2
充实业务法
3
工作连贯法
4
轮换工作法
5
小组工作法
6
兼岗兼职
7
个人包干负责。
员工配置的基本方法：
1
以人为标准进行配置
2
以岗位为标准进行配置
3
以双向选择为标准进行配置。
绩效管理流程的设计包括五个阶段：
一。
准备阶段
1
明确绩效管理的对象，
以及各管理层级的关系
2
根据绩效考评的对象选择考
评方法
3
根据考评的具体方法，
提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系
4
对绩效管理
第
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页
的运行程序，实施步骤一处具体要求。二
.
实施阶段。
一个有效的绩效管理通过以下环节提
高员工的工作绩效：
1
目标第一
2
计划第二
3
监督第三
4
指导第四
5
评估第五。三
.
考评阶
段。
四
.
总结阶段。
1
对企业绩效管理系统的全面诊断：
（
1
）
对企业绩效管理制度的诊断。
（
2
）
对企业绩效管理体系的诊断（
3
）对绩效考评指标和标准体系的诊断。
（
4
）对考评者全面全
过程的诊断。
（
5
）对被考评者全面的全过程的诊断。
2
各单位主管应该承担的责任
3
各级考
评者应当掌握绩效面谈的技巧。
五
.
应用开发阶段。
1
重考评者绩效管理能力的开发。
2
被考
评者的绩效开发。
3
绩效管理的系统开发
4
企业组织的绩效开发。
提高绩效管理面谈质量的
措施与方法：
一
.
绩效面谈的准备工作。二
.
提高绩效面谈有效性的具体措施。
1
有效的信息
反馈应具有针对性
2
有效的信息反馈应具有真实性
3
有效的信息反馈应具有及时性
4
有效的
信息反馈应具有主动性
5
有效的信息反馈应具有适应性。
分析工作绩效的差距的方法
:
1
目
标比较法
2
水平比较法
3
横向比较法
。绩效考评可以分为：品质主导型
.
行为主导型
.
效果
主导型
.
行为主导型主观考评的方法：
1
排列法
2
选择排列法
3
成对比较发
4
强制分布发
（成
正态分布的适合）
。
行为主导型客观考评的方法：
1
关键事件法
.2
欣慰锚定等级评价法
.3
行
为观察法
.4
加权选择量表法
.
加权选择量表法的具体设计方法：
1.
通过工作岗位调查和分
析，
采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，
并用简洁的语言做出描述。
2.
对每一
个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项
.3.
求出各个
保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
为了有效避免防止和解决在绩
效考评中出现的各种偏差：
1
制定出科学合理
.
具体明确
.
切实可行的评价要素指标和标准体
系。
2
选择恰当的考评工具和方法。
3
绩效考评的侧重点应该放在绩效行为和产出结果上。
4.
为了避免个人偏见等错误，可以采用
360
度的考评方法。
5
考评者自身的素质和绩效管理
的水平，对考评工作的影响很大。
6
重视考评过程中的各个环节的管理，如加强组织沟通和
反馈，消除被考评者的紧张抵触等不良心理。
薪酬管理应该遵循以下的原则
：
1
对外具有竞
争力原则
2
对内具有公正性原则
3
对员工具有激励性原则
4
对成本具有控制性原则。
衡量薪
酬制度的三项标准：
1
员工的认同度
2
员工的感知度
3
员工的满足度。
制定薪酬管理制度的
基本依据
:
1
薪酬调查
2
岗位分析与评价
3
明确掌握企业劳动力供给与需求关系
4
明确掌握
竞争对手的人工成本状况
5
明确企业总体发展战略规划的目标和要求
6
明确企业的使命价值
观和经营理念
4
掌握企业的财力状况
8
掌握企业生产经营特点和员工特点。
工作岗位评价指
标的特点和构成：
1
劳动责任要素
2
劳动技能要素
3
劳动强度要素
4
劳动环境要素
5
社会心
理要素。
多种要素综合计分标准的制定：
1
简单相加法
2
系数相乘法
3
连乘积法
4
百分比系
数法。
工作岗位评价的方法主要有：
排列法
.
分类法
.
因素比较法和评分法
。人工成本的构
成：
1
产品生产人员工资奖金津贴和补贴
2
产品生产人员的员工福利费
3
生产单位管理人员
工资
4
生产单位管理人员的员工福利费
5
劳动保护费
6
工厂管理人员工资
7
工厂管理人员的
员工福利费
8
员工教育经费
9
劳动保险费
10
失业保险费
11
工会经费
12
销售部门人员工资
13
销售部门人员的员工福利费
14
子弟学校经费
15
技工学校经费
16
员工集体福利设施费。
福利管理的主要内容：
确定福利总额
.
明确实施福利的目标
.
确定福利的支付形式和对象
.
评
价爱福利措施的实施效果。
福利管理的主要原则：
1
合理性原则
2
必要性原则
3
计划性原则
4
协调性原则。
劳动关系的调整方式：
1
劳动法律法规
2
劳动合同
3
集体合同
4
民主管理
5
企业内部劳动规则
6
劳动争议处理制度
7
劳动监督检查制度。
信息沟通制度：
1
纵向信息沟
通
2
横向信息沟通
3
建立标准信息载体
。员工满意度调查：
1
确定调查对象
2
确定满意度调
查指向
3
确定调查方法
4
确定调查组织
5
调查结果分析。
确定和调整最低工资应考虑的因
素：
1
劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
2
社会平均工资水平
3
劳动生产率
4
就业
状况
5
地区之间的经济发展水平的差异。
确定最低工资标准的通用方法：比重法和恩格尔
系数法。
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在《企业模式的趋势与人员能力管理》一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。