求帮助管理学的部分问题，谢谢

Question

1、 简述领导的定义及要素。2、 什么是沟通？为什么要沟通？沟通的基本步骤有哪些？3、 简述控制过程的三个基本环节。

Answer 1

领导的定义及其发展要素领导力是一个很界定的概念。在网页上，可以查到领导力的几百个定义，很多领导者、研究者和编辑对领导力都进行过不同角度的讨论与界定。如果理解了摘要，就了解了领导力最基础的部分。如果认真研读摘要，也就深入理解了领导力最核心的部分，可以应付工作之需。但如果要做更为详细的界定，比如说企业里的领导力你必须对领导力的核心部分做比较长时间的解读。实际上，领导力是非常宽泛的，仅仅理解其普通的层面远远不够。

领导与管理的差别在于，管理是不讲求变动的，而领导的定义包括变化，领导力在某种程度上意味着变化。管理人员重视程序与流程，希望所有的事情都按部就班照流程走，也就是说，管理人员期待的是组织化与系统化，使工作有条不紊地进行，并认为这对组织来说非常关键。不仅企业，所有的组织都需要这二者。组织需要领导，也需要有好的管理。但领导并不总是期待变化的，领导一般都具有创造性，在员工的技巧与组织的需求之间寻找结合点，即我们常说的工作指导与构建愿景。

领导并不是高等院校或教育程序能培养出来的，这一点已经成为社会的共识。企业管理教育可帮助领导力的发展，但决不能形成领导力。领导的形成与其生活历程、家庭环境和基本的人格有关。你根本无法预知你以后是从事普通的工作还是作为一个领导层，教育只是其中的一个部分而已，但也不仅仅是唯一的。你的职业通道，如何划职业生涯、发展领导力，都是很重要的。此外，处理好与你的同事、老板、下属、客户的关系也是学习的一个重要内容。最后，领导力的体验是自己才会有的，他们都会把握每一个向领导学习的机会，但并不仅仅意味着体验就是第一位的，你也可能被领导，从你的领导那里学习，领导的最大特点就是始终如一地学习、评估、倾听与创新。

一些伟大的领导者从一个企业跳向另一个企业失败的故事告诉我们，不是所有的技巧都可以转换，也不是所有的工作技术都能成功嫁接，尤其是领导力。领导力始终在变化，每一个机会都是新的、前所未曾经历的。可预见的个人能力、创造性并不仅仅因为其曾经有过辉煌的过去就能证明他仍然将会是一个不错的领导。这里涉及eq这个概念，iq是能力的基本衡量指标，eq是对能力的检验。准确地说，eq是指了解自我、控制自己、了解他人、和他人沟通并获取所需信息的能力。也就是说，eq指的是对领导力非常重要的社会技巧。在领导力的研究中，成功的领导者是其智商与社会技巧的完美结合。不少人在学校是非常聪明的，在组织里做事并不好，这些都可以用其在高校的时候eq的发展欠缺来解释。培养eq只是让人理解怎样工作，运用eq了解与你有关的客户、下属、同事及你的上司。 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。它有三大要素即：
①要有一个明确的目标；②达成共同的协议；③沟通信息、思想和情感。
吸收印象
加工思想
生产语言
可变因素
沟通就是人际关系反映的一种
sender→Encoding→Channel→Decoding→Receiver
上面就是沟通的过程
发信人→编码→渠道→解码→收信人
我们正好在学沟通,english course
控制流程可以进一步抽象为投入、转换、反馈、对比、纠正五个基本环节。 不是三个环节，回答完毕请采纳，如有不明请咨询！！！ 如何免费下载本站全部资料？

Answer 2

1. 要求性
「下周的预定拜访数很少，怎么回事？」
「是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜访」。
那么接下来管理者应该对部属表示何种态度，只会说「这样啊，那也是没办法的事」的管理者应该是没有吧！如果有的话，这管理者的领导力，发挥的可就不充分了。
发挥领导力的方法，首先最重要的就是在工作方面「严格」督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、损失等实施严格的查核。像这样说「没办法」，也不查核部属的工作内容，想要成为优秀的管理者是不可能的。
丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下这样一句名言「一个人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已」。虽然部属说「尽力而为」、「十分努力」，但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大能力的功能，就是一种必要的领导能力。
这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。

2. 通意性
「我们为什么一定要做这些无聊的工作？」
「不知道，交代了就不得不做吧！」
「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」
如果部属这样喁喁私语，管理者就必须有所警惕。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。
领导力的第二项重要态度是「情报共有」，具体而言将公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意思沟通。透过「情报共有」能使部属了解工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。
当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予指导，这些也是提供部属工作动机的基础。
这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通意性功能。

3. 同理心
第三个重要的态度及行动就是「对部属的感受与立场表示关怀」。比方说当部属丧失工作士气时，给予勇气，关心部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以部属的感受处理。换句话说，对部属采取同理心的态度。这种态度和行动，称为领导力的「同理心功能」。
同理心功能是为了让要求性功能圆滑地发挥作用，也就是透过对部属的感受及立场表示关怀，而使对部属「在工作方面严格督促」的管理者的态度能让部属率直地接受。
士光敏夫氏重建东芝时，曾有这么一段插曲。士光氏就任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正笼罩在不景气的危机中，业绩极端不振。身负重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全国的工厂四处巡回，以七十岁的高龄搭乘夜行列车，每天四处巡视工厂，和工厂的人们谈话。例如在姬路工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。「我喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为突破东芝目前的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位一定要加油。」
倾听谈话的员工们，看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断地鼓励他们，心中感激之情油然而生，终于全体员工也收了伞，追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大家都以泪眼相送。
士光氏为了重建东芝，在工作方面严格地督促全体员工，因此在就任社长的第二个年度，业绩就奇迹似的回复了。
他的严格要求能够被接受，可以说是士光氏为每一位员工着想的态度所致。

4. 信赖性
管理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是彼此在「如果是这个上司」「如果是这个部属」的接纳后结合而成。但是，管理者为了发挥领导力，必须取得部属的接纳性，也就是必须养成部属对管理者的信赖感。因此管理者必须自己构筑这种信赖感。
管理者为了能经常自己提案，解决问题，必须具备对职务有关的高度知识和技术，以适当的对部属进行指导和评价。管理者具备这样的能力，而且又拥有一旦决定必须实行的执行力，和部属之间的信赖感自然而然就会产生。这种态度和行动，称为领导力的「信赖性功能」。
在工作单位上，管理者要发挥领导力的行动，基本上应以此信赖性功能为前题。信赖性功能未达到某种程度时，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法顺利发挥。本回答被网友采纳