无论是销售收入还是市场份额，IBM的个人电脑业务都是联想的三倍，市场范围远大于联想，员工人数也超过了联想。
对于联想来说，这次交易使它迅速成为一个关键产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场，一夜之间成为一家年销售额超过120亿美元的电脑制造商，位列全球三甲。它还独享IBM商标的5年使用权，并获得Think系列品牌。
但是蛇能否良性地消化象，人们对此还存在不少担心。人们的担心实际上可以分成两部分，担心之一来自联想内部的管理，担心之二则是竞争对手戴尔、惠普所施加的压力。
就连柳传志也承认，此次交易将面临三个方面的风险：一是新联想能否被IBM的客户和全球个人电脑市场所接受和认可；二是原IBM的员工是否对新公司充满信心和自豪；三是两家公司的文化能否成功地整合。
联想"蛇吞象"的三种战略选择
北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长 高建华
联想"蛇吞象"已成定局，那么我们不妨看一下可供联想选择的三种战略，以及需要克服的挑战。
战略选择之一："蛇头象身"
这样的联合体一小半是联想，一大半是IBM。尽管头（表面上的决策者）是联想，但大半个身子（真正的决策者和执行者）都是IBM，身子对头的影响将会是非常大的。
如果选择这种战略，并在今后五年内维持这种状况的话，就会出现在中国是联想主导，在其他国家是IBM主导，类似于两家独立的公司在运作。
二是借此机会培养国际化人才，用IBM的HR体系和培训体系塑造一大批与国际接轨的管理人才。
这项工程至少需要五年时间，就像当年惠普在中国培养本地人才时所做的努力一样，按照新员工、老员工、新经理、老经理，公共培训、技术培训、专业培训等门类对所有员工进行系统化的培训。
三是把IBM的百年管理精华移植过来，尽快建立知识管理体系，有系统、有步骤地转移IBM的"管理知识"，因为在经营上联想有自己的一套体系，但是在管理上差距还很大。只要这三个目标达到了，十几亿美金就没有白花。
很多人说，中国企业与跨国公司相比，既缺技术，又缺资金。其实不然。我认为中国企业最缺的是管理，只是大家没有意识到管理的重要性而已（在中国普遍是重经营，轻管理，看看那些去了民企的外企高级经理人的"下场"就明白了），因为有了管理，自然就会有技术，有资金。
如果一个企业没有相应的人才，没有相应的体系，就无法建立创新流水线，创新就无法成为一种文化；而没有创新的企业就不可能上升到"卖思想"的境界；而不会"卖思想"的企业很难说服用户自己是行业领袖。在这方面IBM有很多知识和经验值得联想学习。在我的印象里，联想是一个学习能力和执行能力都非常强的企业，只要在方向上和战略上能把握好，学习和执行不成问题，在这方面联想比很多著名的跨国公司都要强。
从产品线互补的角度看，联想选择这一条道路也许更合适，至少在短期内是这样。这是因为任何一方对另外一方的业务都不太了解，目标客户群也不同，业务人员层次不同，做事的原则也不同，企业文化甚至也不同。千万不要忽视这些小的差别。
战略选择之二："披着蛇皮的象"
这个联合体在兼并后实际上被IBM控制，即"IBM Inside"。尽管从中国人的角度看这次兼并好象是"强强联合"，但是如果放在世界范围来看（用国际化的眼光）则是"弱强联合"。因为联想很难用自己的文化去同化IBM，很难用自己的管理体系去运作IBM，很难用自己的人才去管理IBM。反之，联想很有可能是被IBM的企业文化所同化，用IBM的管理体系去运作，用IBM的人才去管理。因为只要理性地想一想就明白，毕竟联想只有20年的历史，她的企业文化还没有强大到可以同化一个有近百年历史的著名跨国公司。
从管理体系的角度看，尽管联想与绝大多数中国企业相比，其管理水平属于"超一流"，但是与著名的跨国公司相比，管理上的差距大约在10年左右（其他大部分中国企业与优秀跨国公司在管理水平上的差距大约在15-20年）。所以联想还处在比较粗放的管理阶段（从不久前联想裁员引发的风波就能看出一些端倪），要想达到著名跨国公司的精细化管理水平还有很长的路要走。
只要联想的高层管理人员能清醒地认识到这些差距，明明白白地走这条路，就没有太大的问题，这也是考验联想人是否有国际化视野和胸怀的一个具体事件。所以如果选择这种战略，就要虚心地当"学生"，最大限度地借IBM的力，系统性地转移管理知识，让联想的管理水平上台阶，用五年的时间卧薪尝胆，踏踏实实地去学习，去补课。
这里面最重要的几个方面是：一是借IBM的力把产品创新体系建立起来。经过几年的努力，确立产品市场部门作为整个联想市场营销的核心地位，并围绕着产品市场部来设计其他配套体系，使市场、研发、采购形成良性循环，从而改变过去联想留给人们的"有管理，没技术"的印象，使产品创新上一个层次。
二是加快国际化人才的培养。借鉴IBM的培训体系和培训师资，对原联想的各级管理人员进行系统的培训；或者采用"师傅带徒弟"的方式，给关键岗位的管理人员配备师傅，使他们熟悉跨国公司的运营模式和工作风格，尽快达到国际化的基本要求。
三是做好"整合"工作。这里说的"整合"其实是逆向的，与现在大多数人谈的以联想为主的整合不是一回事，而是以IBM的体系作为整合后的标准，把联想逆向"整合"进去，纳入到IBM的轨道。但是这笔钱由谁来出就是一个非常敏感的问题。
走这条路最大的风险是，如果处理不当，也可能会使很多联想人的自信心受到"打击"，因为企业文化的变化，管理体系用谁的，由谁来说了算，就意味着以谁为主，员工会慢慢地感觉到好象不是联想兼并了IBM，而是IBM兼并了联想。当然只要联想人有足够的勇气和思想准备，乐于被人用这种方式来兼并，就不存在任何问题。关键是心态上的调整，不要被一些媒体的宣传冲昏了头脑。
战略选择之三："完全的蛇"
这种战略基本上是不可能的，也是不可取的，因为联想不可能像惠普兼并康柏一样，可以拿出几个亿，甚至十几个亿的美金来完成比较彻底的兼并整合（Merge & Integration）。不管是从企业文化方面，还是管理体系方面，联想都无法同化IBM。
在国际化人才方面联想不但没有任何储备，就连现在的中高层管理人员都还没有完全准备好。
联想还必须设置一个专门负责兼并整合的机构，与外部咨询机构一道，拿出一套能令IBM员工佩服的兼并整合方案。
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