一套方法教你能有效帮您快速解决任何问题 :
一个科学朋友,在我想不通,在我想不开,或者在我想不明白的时候,他教了我一套方法;
哇,我就发现每次都好用,我告诉你,最简单一个方法:
当你遇到了你处理不了的事,当你遇到了难题,当你遇到了这件事的时候,第一件事就是睡觉,睡15分钟也好,睡半个小时也好,睡一个小时也好,就是睡觉因为你睡完了觉以后,他说你别看人脑是细胞啊,这个灰质啊,这些东西构成的,但是我告诉你,它跟电脑是一样的,只要你重启一下,它速度就会变快;
后来,我说那你睡不着啊!怎么办,他说如果你睡不着觉,一定要去一个你从来没有去过的地方,溜达;
他第二步你就干这个事!
他说我,我睡醒了,我也是干这个事,你没有睡觉,你也可以去干这个事,为什么?因为他刷新了一下你,而且他要把你所有面对未知,所有面对陌生,所有面对没有面对过的感官,全部都调动起来;
他说我每次都这样做,然后我就发现,我去到这些陌生的地方,我特别的安静,而且我脑子转的特别的快,同时,你还可以去听,你没有听过的音乐;
在这个时刻,你要集中你身上的所有的对陌生,对未知的感官,然后去处理这这件事情,你的效率就会增加;
第三件事一定要带一个录音笔,或者一定要带一个笔和纸,在这个时候你会接触到一个东西,这个东西叫灵感,他说你会用灵感吗?他说你会用直觉吗?你大部分时间里,所调的都是你过去陈旧的能力;
你过去重复的能力,你过去已有的认知,那如果你靠这些东西去处理难题的话,你是处理不了的,你没有这个本事,当时他跟我讲,这个时候我身上,就是在起鸡皮疙瘩的;
天呐!我说这玩意他是个科学家呀,结果他居然给我探讨起来了灵感,后来,我那天我跟他,就做完这样的探讨后,我就觉得我一下了升格了很多东西;
你知道吗?不信你试一下,真的管用,我告诉你,你在你自己的人生当中,他就像九九乘法表一样起到作用,就这么一个原则!
这些关键时刻常常伴随一些需要解决的问题,我们在这里称它们为关键问题。
那么,什么是关键问题呢?
关键问题有三个特征:
1.时间紧迫。
一般说来,这类问题往往是突发事件,没有足够的思考时间。
例如,在产品上线的前一天,突然发现有一个功能无法实现。
例如,在产品即将上市的前几个小时,你收到消息,竞争对手的产品已经提前上线。
这时候如果发布产品已经失去先机,能否战胜竞争对手已毫无把握。
如果不发布,整个团队长期加班加点疲惫不堪,正等待这次发布提升团队士气。
2.难以解决。
涉及到的人员众多、技术复杂,亦或涉及到的双方利益冲突较大。
例如,团队经过长期努力,但是未取得很大成绩,业务也没有盈利。
正好处于员工加薪周期,大家都想加薪,但是公司还处于亏损时期,双方处于对抗时期。
3.影响范围大。
如果问题无法解决,对团队和个人都有很大的影响。
可能是收入上的影响,也可能是业务无法进行,导致团队解散。
例如,一个电商后台的服务器瘫痪,导致用户长时间无法访问,无法购买任何商品。
如果无法找出问题所在,就只能关门大吉了。
以上三个特征,进一步加大了问题的复杂性。
人类大脑有两种截然不同的问题处理模式,一种是”自动处理“模式,另外一种是”控制处理“模式。
在遇到危险的关键时刻,大脑倾向于使用自动模式处理问题,利用直觉或直观的感受,并且依照自己独特的生活方式,来运用过去的成功经验去解决问题。
但是,对于关键问题而言,依据情境的不同,并没有成功经验可以直接借鉴。
在这种情况下,凭借以往的成功经验,很难能够帮助你立即做出有效的决策。
那么,遇到这种情况,如何才能快速作出有效的分析,从而在顺利解决问题的同时,展现自己的能力?
我们需要进入到“控制处理”模式,依据事实、数据和逻辑,识别真假问题,仔细分析证据和信息,提出解决方案并跟进反馈,从而完善自己的工具箱。
以下将具体介绍一套方法及其原理。无论是身在团队当中,还是独自一人,如果陷入了困境,抑或要寻求新的可能性,都可以运用这套方法。
1).重新描述问题
每个人看待问题的角度不同,经过自己思维模式的“过滤”,明明不是问题,也会变成问题。
我们都知道信息的发送者使用语言,通过各种渠道(面对面、电子邮件、电话)发送给接收者。
信息不像物体,你给对方一个苹果就是一个苹果,不容易产生误解。
信息需要经过发送者的语言编码,在经过信息接收者解码,才能够被理解。
在这个过程中,如果信息的发送者掺杂过多的个人“见解”,就会出现问题。
假如,你是一位财务总监,已经和投资人约好今天下午3点,进行一场关于投资协议的最终谈判。
你正坐飞机去投资人所在的城市。
投资人家里突然有急事不能准时到场,而这时候你又在飞机上联系不到你,只好给你的助理打电话通知会议暂时取消。
等你下了飞机,第一时间接到了助理的电话,助理说“投资人取消了会议,不投咱们公司了。”
你的第一反应是,“心理抱怨投资人为何突然出尔反尔,但转念一想什么事情都有可能发生。赶紧买返程机票,公司还有一大堆事情要处理。”
在这则案例中,助理对信息进行了一次“过滤”,而并非出于恶意,只是把自己的主观看法掺杂到信息里。
最后,领导者依据经过曲解后的信息,做出的决策,会带来严重的后果。
重新描述问题可以有效解决这一点。
重新描述问题不是为了寻找问题发生的原因,而是尽可能还原问题的事实真相。
如果是通过其他人的转述,则要求对方能够准确无误的讲事实,然后在根据自己的理解向对方确认一遍。
还是通过以上案例,我们来看下怎样做。
助理:投资人不投我们公司了。
你:投资人是怎样说的,真的不投了么?
助理:嗯,大概是这个意思。他说会议取消了。
你:你确定,投资人说不投我们公司了么,还有说别的么?
助理:嗯...不确定,他说会议暂时取消,我以为就是不投了的意思。
你:那投资人说的是会议暂时取消是么?
助理:是的。
经过重新表述问题和再次确认,你就可以清楚的判断这是不是一个关键问题,或者就不是一个问题。
2)确定第一责任人
确认这是一个关键问题后,最重要的一步是决定由谁来做,授权给下属做,还是自己负责。
领导者切记凡事大包大揽,都由自己来做,成为团队中最忙的人,“自己忙到死,下属没事做。”
关键时刻也是最能够培养员工的应变能力和抗压能力,还可以趁机考验下属的工作态度。
有效的授权不但可以让领导者抽出时间做更重要的事,也可以培养下属员工,让组织可以自成体系,不需要领导者时时刻刻“看着”团队。
在一个健康的团队中,即便是领导者出差一两个月团队仍然可以正常运转。
有效的授权,可以先从“大事把关,小事放权”入手。
俗话说,工作无小事。真正的难题是掌握好度,明确哪些任务可以授权,同时又不至于过度放弃权力和控制。
管理学教授陈春花指出“授权的关键是目标设定不做授权。也就是说,在授权中,资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权,只有一个东西是不能授权的,这就是目标设定的权力。”
领导者可以采取逐步授权的原则,在方案执行的过程中,采取阶段性检验工作成果,保证解决问题的路径不会出错,最后达到预期的结果。
另外,授权的形式也会对执行效果有很大的影响。
心理学上有一项实验:有一组大学生被要求填写一份表格,表示自己愿意为针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者;
另一组学生受邀为同一项目做志愿者,但不要求填写自愿参加的表格。
几天后,当这些志愿者报到时,74%的到场者是第一组学生。
实验表明,与未明确作出的承诺相比,积极作出的选择,即大声宣布、郑重写下或以其他方式明确表示的承诺,对人们未来行为的影响要大得多。
所以,领导者授权时,要尽量在公开场合,明确第一责任人。
保证权责清晰,是有效授权的前提。
3).问题分析三步法
1.分析问题四要素
为了让大脑进入专注状态,运用理性思维解决问题。
我们会使用结构化的问题解决方式,
也就是通过缩短当前状态与目标状态之间的距离,
或者把当前任务分解为几个子任务,通过完成子任务的形式,达到完成最终的目标状态。
首先要清晰地描述问题4个要素:
*问题的当前状态
*问题的目标状态
*当前状态与目标状态的差距
*执行目标的限制条件
2.提供至少2项解决方案
每个人的知识和技能都会受到时间和空间的限制,也会受到情境的限制。
所以,单一的问题解决方案会导致考虑问题不够全面,考虑问题的角度过于偏激。
在《思考的艺术》一书里提到一个好的问题解决者,“
在选择一种思考问题的角度时,先从许多不同的视角来看待问题,考虑许多不同的研究方法,并且在做出判断前产生许多想法。
此外,他们更愿意冒险和考虑不同寻常的想法,并且更愿意使用他们的想象力。”
当然,我们不可能遇到任何问题都穷尽所有方案,这样时间成本也比较高。
最佳的做法是,提供2种解决方案的视角,并且考虑时间的限制因素,以及人的能力和态度等限制性因素。
一种角度是线性思考,按照是什么、为什么、怎样做的角度,按照事物的发展顺序提出解决方案。
另外一种是系统思考,考虑事物之间的关联性或者人与人之间的关联,按照关系结构提出解决方案。
3.拟定执行计划
下一步就是将计划细分为一系列清晰明确,可以量化的子任务,为每项任务指定一位负责人和一个交付日期。
根据反馈结果再进行调整,需要注意的是,这是在理想状态下作出的计划,
但很多时候可能会发生突发状况,比如人员变动、计划以外终止等。
在拟定执行计划时,也要作出最坏的打算,避免“黑天鹅”事件的发生。
有很多理论框架和策略能帮助你提高解决问题的能力。
你应当有意识地往自己的工具箱里添加些不同的方法,并勇于将几种不同的方法结合起来,创造出适合自己的独门秘方。
你的方法是什么?你会从哪里学会更好、更稳健地解决问题的方法呢?