导语:跨部门沟通的目的是实现跨部门协作,让大企业像小企业一样灵活!如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢?许多快速发展的成长型企业,随着市场业务的拓展,部门设置越来越多,职责分工越来越明确。如何跨部门沟通,文章仅供大家参考借鉴!
一、轮换岗位
企业应该鼓励岗位轮换,请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如,IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入,使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融,相得益彰,从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来,“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。
二、提高沟通技能
沟通是管理的血脉,是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段,跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术,所以, 管理者提高沟通技能,包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中,大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等,笔者观察到,在交流中,如果双方或至少一方多一些专注倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当的反馈,那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。
三、有效的绩效管理模式
有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的,把目前存在的经常性出现的一些协作性问题,纳入考核指标,可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善,但可能还有一个问题,如果不是整个公司进行改善,个别部门一个实行,可能效果会有点问题。
四、永远不要嫌麻烦
跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了,事后应该随时保持联系,主动了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生。
五、倡导沟通文化
沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要,关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈,当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?很难!另外,就是建立“客户”应对意识,每一个需要你协助的部门都是你的“客户”,使你的客户满意,是你工作的职责,这不仅仅是制度的约束,未来将成为习惯,也是企业文化的部分。
六、有效整合部门目标
有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。但我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的`,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。
七、示范作用
对这一点,业内一位职业经理人颇有体会,他说:“你期待员工如何表现,你就要如何表现;你倡导双向沟通、倾听对方,平息部门间冲突,减少内部协调成本,你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要,你就和他们一起去听课,把你读过的好书与他们分享,简单地说,就是去弄,去做,去干。”
1. 预防为主,化解为重。
修炼自己的沟通技巧,在做一个决定、说一句话之前,换位思考,如果是自己听到了,会有什么反应。信息接收方的习惯、个性是怎样的,会产生怎样的反应?能否找到一个让信息接收方更好接受的方式来表达自己的想法?这是我们预防冲突最重要的方法。但并不是什么事都能预防的,冲突是在所难免,如果发生了冲突,我们尽可能用正面的方式进行回应。
2. 正面的回应。
无论什么事,多大的问题,头砍了不过碗大个疤,老子20年后又是一条好汉。这话虽然非常极端,但至少从正面在应对冲突。当然了,更多的时候,在激烈的冲突时,在不值得因小失大时,我们也需要采用妥协的方案来处理。
3.适当的妥协。
冲突的双方各让一步,来取得一致意见。这世界本来就没有所谓的对与错,不同时期与背景下,有不同的适合性需求而已。尤其政治活动,人家说政治就是妥协的艺术。比如我们的伟人小平同志提出的一国两制,就是典型的妥协,而我们是社会主义市场经济体制,更是给妥协批上一个华丽的外衣。正是因为这种妥协,给双方找到了突破口,中国的哲学主体本来就不是一分为二的,求同存异往往是解决冲突很有效的手段。伟人都能妥协,政治也能妥协,凭什么我们一定要坚持所谓的原则不能妥协呢。当然有时候妥协并不一定能解决问题,也不是所有的事都可以妥协的,这时候我们只能强迫了。
4.必要的强迫。
对于原则性的、后果严重的、紧急情况下产生的冲突,需要采用一些方法迫使对方让步,以满足自己需求的作法。不要指望所有的人都能讲得通道理,所以才需要采取管理,才会赋予组织权限,才会有公检法等机构的存在。我们把工作从重要和紧急的不同程度分成四个象限,对于重要而紧急的事,就需要先用强迫的方法来处理,以保证目标的达成。在目标达成后,当然我们还需要通过沟通来说明原因,以争取在以后能取得协同。
5.群策群力的协同。
对于重要而不紧急的事,尽量通过透过彼此公开而具诚意的沟通,来了解彼此双方的差异所在,并努力找出可能的双赢方案,以使双方都获得最大的可能利益。协同并不是妥协,虽然妥协和协同都是双方达成一致,但妥协只是双方各退一步,并不是取得共同认可。而协同是通过沟通让双方的价值观趋于一致,这是体现冲突的正面作用的典型特点。协同需要真诚的、坦率的表达自己的观点,并双方都能站在通过方的立场想想,检讨自己的问题,或许最终有一方会完全放弃自己的想法,或者各退一点,但能消除双方的不一致。协同和妥协最大的差别在于妥协是求同存异,而协同是消除差异,这才是解决问题的根源。但并不是什么事我们都能要求别人认同自己,很多时候我们也需要迁就别人。
6. 善意的迁就。
在发生冲突时,尤其一些可能紧急而不重要的事,首先抑制自己的需求,满足其他人的需求,以便维持双方一种和谐的关系。只有存在和谐的基础,才能为将来的协同打下基础。再说了,不重要的事,迁就下别人,给了人面子,自然在将来会有回报的。当然了,有些不重要也不紧急的事,也不需要迁就,回避一下,放一放,一段时间后,自然而然的,就会解决了。
7.冷静的回避。
回避不是逃避,回避是藉由暂时冷却或中场休息,以避免过度激化的僵局。处理冲突通常有硬处理、软处理、热处理和冷处理。对于不重要也不紧急的事,如果不想迁就,可以通过迂回战术,冷一冷,放一放,慢慢也就将矛盾消融了。