就是bai决策层（股东大会、董事会du和监事会“三会”）、管理层（就是总经zhi理和副经理）、
执行层（中层机构dao、部门，如办公室、财务部、市场部、投资部、技术部、研发部、项目部等，设部长或总监、主管等职务，包括具体工作人员）三个层面。架构就是相互制约、负责、管理和监督的关系，以及岗位设置及职责。
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1、选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
2、分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。
3、确定职能部门。这一步工作要求根据企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。
4、平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。
5、确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司，独立公司，分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
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注意事项：
简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。
负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。
责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门一枝独秀，权倾四野，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。
目标清晰原则。组织是为经营服务的，公司进行组织变革为了更好的体现公司新的定位。比如客户的定位，这有可能是以前的客户没有定位好。
参考资料来源：百度百科-企业组织架构
本回答被网友采纳公司的组织架构简介一般包括组织机构图各个分部的主要职责和相互关系。
业务流程在组织机构中的体现。其中主要包括如下几点：
一、 介绍公司组织机构。
。二、介绍各部门主要职责。
三、公司主要领导人介绍。
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企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
参考资料：百度百科-组织架构
执行层（中层机构、部门，如办公室、财务部、市场部、投资部、技术部、研发部、项目部等，设部长或总监、主管等职务，包括具体工作人员）三个层面。架构就是相互制约、负责、管理和监督的关系，以及岗位设置及职责。本回答被网友采纳
可以按照如下建议写：
1、各个企业因其所在的行业及组织的规模、性质等不同而不同，应当与组织的实际相结合；
2、先落实这家企业的战略方针与目标；
3、根据他们的目标提出相应的可能需要做的过程，如需要设计、采购、制造、销售、售后等过程，至少应该包括文件、管理职责、资源管理、过程实现、监视测量与改进的过程；
4、根据识别的过程明确每个过程需要的活动，如销售过程的售前等业务活动；
5、确定每个过程或活动需要的人，明确其职责权限及其相互间的接口管理（在实际管理中特别注意接口管理）；
6、将以上确认的过程、活动及其明确的职责权限整理成一个框架就是组织的架构体系；别忘了要重新评估一下设置的架构是否能够保证完成企业的目标，不足就改进。
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的"框架"。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
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