华为的备胎战略是在什么环境下决定的，为什么？什么是备胎战略？如何理解华为的备胎战略？如何向华为学习策划与执行备胎战略？本文特别邀请到了洛威尔麻省大学创新创业教授孙黎老师与你分享他的研究洞见。
1 备胎战略背后的孙子兵法
备胎战略的本质而言，就是蓝军战略，在《蓝军战略》一书中，我把它定义为奇正相生中“奇”的战略部队，不仅可以激励红军的战术磨炼、加强“料敌机先”的竞争能力，也可以奇正转化，成为歼敌的主要力量。
《孙子兵法·势篇》论道：“奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如环之无端。”
正是指正面战场的主力，奇意指奇数、偶数的奇，是指多余的队伍（例如后备队），在关键的时候上阵取胜。
曾公亮在《武经总要后集》对“出奇”讲述了一个实例，就是唐太宗李世民组建的特种部队——玄甲精骑。
玄为黑色，甲即盔甲，这支精锐骑兵部队往往在战场上先候机而进，等待良机。
例如虎牢关之战，唐主力部队与十几万王世充部队相遇，战况不利时，李世民亲帅1000玄甲精兵，由十来个猛将如尉迟敬德、程咬金、秦琼等分别带领，狂砍猛剁，搅乱敌军阵型，结果大破王世充，斩俘6000余人。
现在战争的蓝军包括：
以色列1966年组建的“外国空军模拟大队”；
美国创建的“比苏军更像苏军”蓝军部队
加拿大的The Argylland Sutherland Highlanders部队
英国的British Army Training Unit Suffield （BATUS）蓝军基地
中国解放军在朱日和基地创建的专业化蓝军
……
中国电视剧《突出重围》《士兵突击》、电影《战狼》等对蓝军部队都有精彩的刻画。
华为是一家非常有危机感的企业，早在20多年前华为就有了“蓝军部门”，主要任务是唱出对立面，虚拟化各种对抗性声音，甚至提出一些危言耸听的警告。
这种蓝军思维不仅体现在战略层面，战略层面的蓝军作战，让华为在企业绩效高飞猛进的时候，仍然能保持谦卑，从高层到各级组织，就开展蓝军的作战模式，让备胎成为一种普遍的战略执行力量。
杨爱国在《华为奋斗密码》中介绍了华为的蓝军部署：
早在2005年左右，为了进行战略的逆向思维华为参照军队的红蓝对攻方式设立了蓝军参谋部，专门负责审视、论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题。
正是在这一过程中，“蓝军”发现了终端的重要性，并提出了明确的“云、管、端”战略，从而避免了华为终端业务被卖的命运。
蓝军不以成败论英雄，而是从失败中发现和提取成功因子。
任正非认为：“蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。
在你的思想里面也是红蓝对决的，我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。
我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。
我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。
如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。
进来以后就组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，只要他们不是挑拨离间、歪门斜道，要允许技术上的反对。”
我为杨爱国《华为奋斗密码》的推荐词中，写到：
“这是一本中国本土企业版的《基业长青》。詹姆斯·C·柯林斯剖析美国伟大公司的共性因素，发现他们都兼容并蓄地应用中国哲学里的太极生两仪理论：
‘高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致……同时和随时以阴阳区分目标。’
杨爱国通过众多华为文献的梳理，也发现了华为介于有序-无序的活力引擎--吐故纳新、开放创新的“混序”结构，是实现生生不息的动力。
这本书揭示了中国本土企业如何应用阴阳灰度理论。
基业长青的他山之石，不在远方，就在眼前。
2 如何策划备胎战略？
如果要向华为学习，如何策划备胎战略呢？
1、战略要以生生不息为导向，而非利润最大化
战略管理里有一个著名的伊卡洛斯悖论，这个希腊神话中的人物带着父亲做的人工翅膀，飞离了克里特岛的监狱，但他飞得越高，越近太阳的时候，翅膀上用来粘粘的蜡却熔化了，导致他掉进爱琴海而死。
管理学家米勒用这个案例说明企业如果不能不断创新、学习、试验、试错及承担变革的风险，就会难以适应迅速变化的环境，在新的竞争中失去优势 （Miller， 1990），这和马奇关于“能力陷阱“天才般的洞察力是一致的。
如果以利润最大化为导向，就会像方舟子一样，错误地认为备胎消耗企业的资源、没有价值。
而蓝军的存在价值，就在于人为创造出红军的对立面，在矛盾的张力中推动阴阳转化，使企业不再死气沉沉、熵值增加，而是在冲突中增加活力，在复杂、动态环境中增加延展性。
为此，我们倡导一种新的生生不息导向，指要重视组织中各种对立的阴阳关系，关注组织内部相互对立、边缘的蓝军力量及利益相关者的福祉。
用阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克对应各种矛盾的对立、依存、展开、分化、和解或升华，从而顺应或激发组织资源能力、利益相关者与精神层面的各种潜能，实现生而又生、天人合一。
2、战略要重视“不可胜”，也就是公司间的战略依存性
孙子兵法强调：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”
也就是说善于指挥作战的人，先要做到自己立于不败之地，然后待机战胜。
供应链管理的核心，就是要有双重来源，因为单一来源会破坏供应商与采购商之间的战略依存性，从而带来资源、权力上的依赖性。
这也是华为多年前就开始研究手机操作系统的原因——当时，任正非的这个策略让很多人很不理解，安卓已经很好用了，为什么要另起灶炉？
这方面，任正非的阴阳灰度思维又起作用了：
华为一方面要跟优秀的供应商友善合作，双方利益最大化；
但在另一方面，华为又要准备供应商变成敌人的可能性。例如供应商与对手密切合作（例如三星对华为的手机屏幕供应上），供应商自己向下游扩展，或者因不可抗力，供应商不能供货（例如日本、台湾的地震对全球电子产品供应链的影响）。
我在MBA或者EMBA的课堂上，经常看到学生们从求胜、利润最大化、利益最大化等目标出发，策划各种战略，这种回答我是不会给高分的。
实际上，这种思维的出发点正是孙子兵法中“不败”或者“不可胜”的目标所摒弃的，因为两者的追求甚至是有可能相悖的，这也是很多人很难真正理解华为灰度战略的原因，导致华为的最佳实践也很难被其他企业学到。
3、战略要重视对立、成长於边缘的力量
这次暑假回国，有机会到阿里巴巴考察。
阿里巴巴的员工现在也很有危机感，认识到华为备胎战略的重要性。
他们问了我一个有趣的问题：“阿里的备胎战略应该是什么？”
我事先没有对这个问题思考过，但蓝军战略的一个策划点就是要重视对立、成长於边缘的力量，战略策划者在认识正面的、主要的“正”力量时，也要能识别组织中的潜在张力及对立的“奇”力量，这些力量往往是潜在的、来自边缘的。
为此，我的回答是，阿里过去十年的成长，主要是来自对互联网或移动互联网流量的争夺上，这一战略不仅体现在阿里的直接竞争对手京东、拼多多，还是未来潜在的竞争对手，
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