宏酷商学院不是传销
公司出钱，员工创业；工资保底，利润对半。连“投资女王-徐新”都赞佩不已的“合伙人+赛马”机制，它究竟厉害在哪里？
徐新在一起演讲中原话是这样说的：
当时永辉超市的情况不是很好，开了20家店，日均流水只有4000块钱，每家店都是亏损的，而且CEO已经被干掉了。然后那个时候张轩宁说，我们根本不缺钱，我找你来，是因为你们懂零售，懂互联网。你要帮我站台，让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字，他说你不要看，数字很糟糕。后来他就跟我讲了一样东西，打动了我，讲了两个小时“合伙人+赛马”，我一听，我说洞察人心就是真理，这个肯定会成功，最后，在见了他三个小时后，我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了，我说了一个价格，他还了以后马上就答应了接受投资。
永辉超市当时的痛点有哪些？
1、培养店长的成本很高，而且培养出来了还留不住，相当于培养竞争对手。
2、员工流动性很大，招人的速度赶不上流失的速度。
3、一线员工很辛苦，但收入却很低，所以服务不走心，客户体验极差。
4、蔬菜水果损耗严重，也没有人去负责管理。
那么永辉超市又是如何破解的呢？就是凭借着“合伙人+赛马”机制！
自从永辉超市导入合伙人制度以后，日均销售额从4000涨到了18000，从一天开一家店的速度朝着一天开三家店的目标速度进发，这个合伙制度的初心就是：公司出钱，员工创业；工资保底，利润对半！
一听利润对半，可能有的老板就觉得要付出很多钱，其实不是的，因为员工工资一般占收入比例的12%或13%，像生鲜行业的净利润也就12%到13%，虽然说是利润对半，其实真正的比例也就是12%到13%，但是效果却完全不一样了。
员工不再是员工，而是合伙人，他们的信心倍增，他们就会觉得这个店是自己的，只要晚上有客户，都不关门的，下雨天居然都会出去吆喝。因为门店的利润越高，员工到手的钱也就越多。
但是人有了钱以后就会变懒，所以永辉还增加了一个制度，叫做“赛马机制”。每6个月考核一次，垫底的20%的店长需要被淘汰，店里的6个人也需要淘汰2个，具体是谁，店里面的人自己选举。当然，淘汰以后，还会再给一次机会，如果第二次还不行那就是真的淘汰了。而赢了的合伙人分配系数会变高很多，彻底激发员工的潜力。
这种制度，保证了组织永远是饥饿的、紧张的，而且这种制度还有一种好处就是，以前选都是选比自己差的人，现在选就是选比自己牛的人，因为大家是合伙人，干得不好大家都赚不到钱，而且还会被淘汰，这样就激发的员工源源不断的创造价值。
马云曾经说过：“企业下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争。”
其实除了永辉，还有海底捞、百果园、喜家德等等一些连锁门店都在采用这种模式。
比如，我们常见的“721合伙模式”：
1、公司与店长共同出资，公司出资70%，店长出资30%。
2、公司占股70%，店长占股30%，门店经营由店长管理，但控制权在公司。
3、回本之前，公司拿70%，店长拿30%；回本之后，公司拿30%，店长拿70%
4、如果老店长培养新店长开新店，老店长可在新店拿10%的分红（10%视情况而定，可以公司和店长一人一半，也可以一方全部拿出）
5、如果门店出现亏损，公司承担80%，店长承担20%，如果连续几年都亏损，经过公司评估，看是否要更换店长或关闭门店。
6、每月可以拿出盈利的5%或10%作为新店的储备金，这样即使新店亏损，亏的也只是储备金。
7、在盈利情况下，如果店长想退出，公司可以一次性以3倍回购店长股份；在亏损状态下，如果店长想退出，视情况评估以后，看具体退还多少，或者不退。
8、门店的法定代表人由每个门店的店长担任，公司只需要掌握好财务、品牌即可。
连锁门店，最难解决的就是资金短缺、门店难扩张，店长难留难培养的问题。而“721合伙制模式”同时具备了：裂变、激励、管理、盈利的特点。可以快速扩张，占领市场。
如果认为这套模式只适合连锁企业，那你就错了，这套合伙制模式一样可以在公司中应用，通过721合伙模式，裂变出全国的分子公司。
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