万通六兄弟
万通六兄弟在1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司,此后六兄弟陆续离去,直到2003年王功权离开公司,剩下冯仑为止,历时12年时间。
冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟,“座有序、利无别”,股权利润完全平分,如同梁山泊好汉在海南聚义,是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中,兄弟情义往往凌驾了合伙关系。
商业关系终究是商业关系,必须回到商业经营的层次就事论事。王石第一次跟冯仑见面时,就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突,冯仑当时不以为然,直到第一 次拆伙前夕,六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断,兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍,“我住在保利大厦1401 房间,潘石屹住楼下,我们很痛苦地讨论着,等待着,就像一家人哪个孩子都不敢先说分家,谁先说谁就大逆不道。”
据说,他们最大的分岐在于钱往哪儿投。冯仑说,全部是经营思想上的不同,你想往东我想往西,没有利益上的纷争。大家说不到一块去,于是争吵就不可避免。“大约有一年时间,我们一开会就吵,几乎天天吵。”潘石屹说,吵到无法调和时,剩下的只有分手。
1994年秋天,万通六雄在广西西山开会,这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上的矛盾是冯仑和潘石屹而起,最简单的说法是,当时的冯仑 要干事,而管钱的潘石屹不给钱,矛盾就变得尖锐了。表现形式是这样的,但背后的因素是价值观的明显冲突:冯仑生于古城西安,西安是古老的首都,封建礼仪传 统思想根深蒂固。陕西人多数很固执,是骨子里的固执,对外人都很给面子,但内心却异常执著,从不被别人所左右。然而,从人事的角度上来说,当企业做到一定 的规模,大家都太能干,而且个个都是老板之才,这本身就会有问题。在这次会议上,几个人吵了不下十几次。王功权哭了,冯仑也哭了……无关利益,泪为情洒, 就好像一场同甘共苦、坦诚相爱的婚姻,终要忍痛分别。
熟识新东方三大佬的人士说,三人因为有创业的革命情谊在,许多冲突是在一方觉得对方应该能理解、支持的情况下,发生了期待的落差,导致严重的失落感,使彼此间的冲突放大、更加难以收拾。
一次俞敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”,反对他的新政,心中愤怒不解,直接让人把徐小平的办公室占了;隔日徐小平上班一看,见到自己的 办公室里坐着别人,几乎说不出话来。但是在熟悉双方的人士看来,徐小平也有私下为俞敏洪化解集体冲突的想法,并不是单纯为了反对俞敏洪,“他们的事,反正 说不清。”类似的冲突持续进行了四到五年,王强、徐小平以淡出新东方收场。
1995年,六雄正式分手,散伙基本上是按各人原来所分管的业务来分的。因为几个合伙人既在万通集团里任职,又是各个分公司的经理。按照商业操作模式,5个合伙人平分了万通65%的股权。潘石屹拿走了北京的那块地,后来做了现代城,易小迪分得了深圳的分公司。
现在看来,以“水浒模式”起家的万通,梁山众好汉打下一定的江山后,分解是必然的。十年后,潘石屹总结说,这次裂变就像宇宙爆炸一样,越变越小,最 后终于裂成了碎片,变成了一个个独立的个体。这一个个独立体又不断裂变,裂变最后的结果就有了从万通分离出来的30多个做房地产的董事长和总经理,“万 通”也被称为是房地产界的“黄埔军校”。
从新东方三大佬,到万通六兄弟,到联想柳传志与倪光南,真功夫内斗等,江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主是中国式拆伙的一些关键词。
新东方三大佬 :
《中国合伙人》的原型新东方教育集团则经历过一段广受公众关注的混乱时期,由于新东方学生众多,大众知名度高,一有风吹草动都能引起学生好奇,例如广受学生喜爱的名师罗永浩(现锤子ROM创始人),就曾经“带头造反”,对呛俞敏洪,造成一时轰动。
新东方的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多,和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及,最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子,一块大 牌子底下搁着一群个体户,尽管名师辈出,但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政,有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,谁能多开班,就能 多分钱,校方只管拆帐,其余几乎不管,导致老师们为了自身利益出发,互相挤兑攻击,抢课程、抢学生,对新东方品牌产生了负面作用。
直到2000年俞敏洪找到王明夫,制订出一套统一战略,慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”,对学校进行股份制改造。王明夫形容,当时各 方利益难以平衡,俞敏洪安抚了这个又得罪了那个,最后核心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶,争权夺利到了白热化程度,连创始 大佬间都气氛火爆。
国美黄陈之争
1996年陈晓一手创建上海永乐家电,2005年10月,陈晓率永乐在香港上市。国美电器于2006年并购永乐家电,此后陈晓担任国美电器总裁。很多人把“黄陈之争”看做创始人与职业经理人的斗争。
但有PE投资者提出:陈晓不是职业经理人,他是创始人!
陈晓创业十余载,创始人的基因、性格、行事模式,已在他多年的企业掌舵生涯中留下了烙印,被国美并购之后,陈晓要从企业创始人转身成为企业的管理执行者,这对其本身而言,就是一个极为艰难的挑战。
被并购之后,陈晓的职位是CEO,按照现代公司治理的分工,CEO是代表管理层与董事会沟通和协调的角色,是企业的主要管理执行者,这个角色往往被认为是更多带有“打工”的色彩。
在这位PE人士看来,国美并购永乐之后,黄光裕用陈晓为CEO,这本身就是一个错误。“这也注定陈晓一有机会,就会争取自己可以在“相当于创始人” 的位置上去按照自己的想法行事”。纵观大多数企业并购的案例,尤其是实力差距不是太大的企业之间的并购,但凡被并购的企业的创始人,在新公司都是呆不长 的,譬如此前分众对聚众、框架传媒等的并购,聚众的创始人虞峰(一度担任分众传媒的副董事长)、框架传媒的创始人谭智(一度担任分众传媒的CEO),最终 都陆续离开了分众传媒。
有分析称,如果当初黄光裕任命陈晓为副董事长,而不是CEO,也不至于会给陈晓太大的想象机会。
创始人的气质和内心愿望很难使自身转变成为职业经理人,但职业经理可以成为创始人。
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