《管理：任务、责任、实践》内容精要：该书的主要内容与学术观点如下：（1）管理的主要任务：德鲁克指出：为了使机构能执行其职能并作出贡献，管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务：①本机构的特殊目的和使命(不论本机构是一个工商企业还是一个医院或大学)
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。企业是为了取得经济效果才存在的。而其他社会工作则以经济效果为基础。企业的经理人员在他们的每一项决策和行动中，都必须首先考虑经济效果。一个企业若不能产生经济效果，这个企业就算失败了。
②使工作富有活力并使职工有成就
工商企业只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就越来越重要，并且是一个机构取得成就的衡量标准，它日益成为管理的一项任务。
③处理本机构对社会的影响和对社会的责任
没有哪一个机构是为了自己而存在的，也不会以自身为目的。每个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会产生影响。
（2）管理人员的工作、职务、技能和组织：在题为“管理人员：工作、职务、技能和组织”的第二部分中，作者分别讨论了管理者的职责、管理技能、组织设计与组织结构等问题。
①管理人员的工作和职务。作者认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。其一是创造一个大于其各组成部分总和的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把它比拟为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。其二是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。
管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员，上至“大老板”下至生产工人或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。
②管理的技能。作者认为，管理的技能包括作出有效的决策；在组织内部和外部进行信息联系；正确运用控制与衡量；正确运用分析工具，即管理科学。
其一，作者认为，要作出有效的决策。首先，注意的中心是确定问题而不是提供答案。其次，把各种不同的看法都提出来，在达到协商一致以前不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。再次，注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。
其二，在组织内部进行信息交流。作者认为，信息交流有四项基本原则：①信息交流是知觉，必须在信息接受者的知觉范围以内。②信息交流是期待。③信息交流提出要求。④信息交流和信息是不同的。
其三，正确运用核查、控制与衡量。
其四，正确运用管理科学这种分析工具。作者认为，要使管理科学产生良好的效果，管理人员应对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。
③管理的组织。关于组织问题，作者认为，组织结构不是自发演变的，组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究。组织设计的第一步是确定和组织一个组织机构的基本构造单位。此外，由于组织各有其特点，因而组织结构是由组织战略决定的。从规范的角度来看，组织结构特别要满足以下一些最低的必要条件：明确性、经济性、远景的方向、个人对本身任务及整体任务的理解、决策、稳定性和适应性，以及永存性和自我更新。从逻辑的角度分析，可以将组织结构分为以工作和任务为中心的职能制结构和任务小组结构，以成果为中心的模似分权制和联邦分权制结构，以及以关系为中心的系统结构。
（3）高层管理：任务、组织、战略：这一部分是作者对高层管理的任务、组织和战略的研究。德鲁克认为，高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。作为高层管理，它在规模和复杂性、多样性及多角经营、发展、变革、创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
①高层管理的任务和组织。作者认为，高层管理的主要任务有：a)仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么？”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划、为了未来取得成果而在目前作出决策。b)确定标准、榜样，关心企业应该做到和实际做到之间的差距。c)以价值观、信念和行为准则等方面为未来，特别是未来的高层管理培养人力资源。d)建立和维持重要的外界关系(主要的顾客、供货者、金融界、政府机构等)。e)代表企业参加宴会等礼节性的活动。f)在重大危机时接管处理。
②高层管理的战略和结构。德鲁克认为，高层管理的战略与企业的规模、多角化、复杂性、成长和创新有关。
他认为，企业的规模同结构和战略密切相关。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略、不同的行为。一个组织有规模有一定的限度，超过这个限度，其生产率就会下降并导致最终无法管理。企业规模的变化不是连续性的，而是跳跃性的。规模对战略有重大影响，而战略又对规模有重大影响。因此，对高层管理来说，适应于不同的规模来拟订战略是十分重要的。
德鲁克还对企业的创新进行了研究。他认为，在这个要求创新的时代，不能创新的公司注定要衰落和灭亡。一个不知道如何对创新进行管理的高层管理是无能的。现在已有了一些创新性组织，它们把一群人组织起来从事持续而有生产性的创新。他们组织起来使“变革”成为“规范”。这些创新性组织尽管在结构、业务、特点、甚至在组织和管理哲学方面大不相同，但却有某些共同特点。首先，他们了解“创新”的真实意义。创新是一种经济和社会用语，它并不是科学或技术，而是价值。它也不发生在组织内部而发生在组织之外。创新应以它对环境的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心。否则，其收益会令人失望的。其次，它们了解到创新的动态过程，从而知道如何去有系统地寻找那些能取得成功和报酬的创新活动。再次，它们拥有一个创新的战略。即有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物，从而解放出用于新工作所需的各种资源，树立高目标、创造出新的事业、能力、价值等，而不是去改造那些旧的东西；第四，它们有一套适合于创新动态过程的衡量方法、预算和预算控制。从而对决定创新战略的最终机会、失败的风险、所需的努力和费用这三项要素进行衡量，以对创新进行评价和选择。第五，它们的高层管理人员积极支持创新，并把不切合实际的、不成熟的、精略的想法转变成为具体的创新实际。高层管理者是创新的主要动力，他运用组织中的各种意见来激发自己的看法，并使各种意义为整个组织所关心。创新性组织中的高层领导对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。从而达到改变职工行为和态度的目的。最后，创新性组织认识到，人不可能同时既创造新事物又关心已有的事物。因此，它们把新的事物放到专门从事创造新事物的独立组织部门中去。此外，它们同时认识到，创新是一种“事业”而不是一种“职能”。创新把各种职能视为发展一项新事业的过程中的各个组成部分，从要达到的目标出发，反过来决定我们目前应当做什么才能达到目标。大企业往往将创新性单位组成一个创新性集团。
总览全书，在作者看来，我们正在从管理热潮转向取得管理成绩。这一代管理人员的任务正在于使这个社会中的各种机构，首先是工商企业，为社会和经济、为社区也为个人而取得成绩。