什么是六西格玛？

Question

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Answer 1

六西格玛目标
六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域：a).提高顾客满意 b).缩短工作周期 c).减少缺陷。
这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住客户机会的增加，以及建立高层次产品和服务的声誉。
虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐的改善，而是各个领域的突破性进展。
六西格玛途径
企业可以根据需要采取：业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。
　a).业务变革：对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，该途径是一种正确的道路。一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后、正在亏损、无力开发新产品，员工变得懒散，企业的发展带来了管理上的混乱等。采用这种“业务变革”途径的有通用电气（GE）、摩特罗拉（Motorola）、福特和3M等公司。
　b).战略改进：这个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。采用“战略改进”途径的有美国强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统等。例如：一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和生产率等关键问题。
　c).解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进，但没有获得成功。那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。
精益西格玛
精益生产（Lean Production，简称LP）的提出基于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，即TPS），它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
　　精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。
六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。
　　六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。从目前的实践来看，六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。
　　六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4 ）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。
　　精益西格玛　对于不同的行业，对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业，究竟是采用精益生产方式，还是推行六西格玛？每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的，也不是静止不变的。精益生产还在发展，六西格玛理论也仍然在充实和完善，对于企业的经营改进活动，二者既有区别，又有很多相通和互为支持之处。事实上已经有一些企业，（如天津的中美史克制药有限公司）在推行二者的结合，即精益西格玛(Lean Sigma)革新。精益方法追求的是将生产活动中的所有浪费（在价值流中被称为muda）减到最小。所谓Muda 包括所有的有缺陷的工作类型，不仅仅是有缺陷的产品。时间，动作和材料的浪费也是muda。在实施精益生产时应用六西格玛的思考流程可以获得减少浪费的科学途径，有利于识别和减少波动，通过定量化的方式寻找产生波动和浪费的根本原因，在以下等多方面，两种方法的结合可以互为补足：

Answer 2

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个西格玛的合作率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略。

推行六西格玛管理法是GE有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。”通用电气（GeneralElectric, GE）前CEO杰克·韦尔奇（Jack·Welch）如此说道。 于是本世纪之初，一股六西格玛管理法的风暴席卷全球。

六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。六西格玛的管理法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理法

由摩托罗拉公司于1987年首创,经过十多年的发展,逐渐被众多一流公司采用,作为全面满足顾客需求的关键经营战略。然而，六西格玛管理法却是在通用电气的大力推崇之下才开始风靡全球。在1996年初，通用电气公司把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业) ，开始在公司全面推行。继摩托罗拉、通用电气（GE）之后，DELL、TOSHIBA、HP、SONY、花旗银行（CitiBank等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本,提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措6σ的管理思想运用于企业管理的各个方面为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

σ（Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。然而在六西格玛管理法中，6 Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，意义与统计学上的σ不同。6

Sigma就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。因此，六西格玛管理是以数据为基础的管理方法。六西格玛管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用。六西格玛管理是用数字说话的管理，任何凭主观臆断的管理决策都不为六西格玛所利用，数字为生产企业、服务行业、甚至政府管理部门提供了明确而清晰的目标。因此，大家可看到，由于六西格玛管理的客观性，统计分析方法在六西格玛管理的各个阶段有相当重要的作用。事实上，六西格玛管理法几乎利用了所有的统计方法

Answer 3

什么是西格玛？

西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。

六西格玛的由来？

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

什么是六西格玛？
它是一个衡量业务流程能力的标准
它是一套业务流程不断优化的方法
它是一种卓越的管理哲学

业务流程是什么？
业务流程指的是工作的程序。它是一种企业制造产品和提供服务的步骤和方法。每个企业都有自己的业务流程，业务流程又包含许多小的子业务流程。有的可能高效，有的会很混乱，有的则非常低效。致力于优化业务流程，企业就能够生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，提高客户忠诚度。
为什么说它是一个衡量业务流程能力的标准?
六个西格玛可解释为每一百万个机会(DPMO)中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％，该值可以转换成业务流程能力的指标。简单来说，如果某个制造企业的生产业务流程为6西格玛水平：则一百万个产品中，有3.4个次品；如果用在服务领域，某企业的服务流程是6西格玛水平：则为一百万个客户服务，会有3.4个不满意的客户。而三个西格玛的合格率只有93.32％，即每一百万个产品中有66800个次品，每服务100万个客户，就有66800个不满意的客户。

您的企业业务流程能力是几个西格玛水平的？

事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5个西格玛；从5个西格玛提高到5.5个西格玛。在相关产业领域中，3个西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4个,甚至5个西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：
6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

Answer 4

1. 把握当前状况和数据收集时，可以应用六西格玛的问题定义和数据收集计划以及分析工具。
　　2. 当前layout和流程分析时，可以应用六西格玛的Process mapping and flowcharting。
　　3. 过程时间的测量和分析时，可以应用六西格玛的数据收集工具和技巧， SPC。
　　4. 计算过程能力和生产节拍（T/T），可以应用六西格玛的过程能力分析Cp/Cpk。
　　5. 确认改善的有效性时，可以应用六西格玛的假设检验，SPC。
　　总之，精益生产和六西格玛本身无优劣之分，六西格玛理论体系中包含了精益生产的一些方法和工具。六西格玛的以数据为基础的工具也可以用于精益生产方法。对企业来说最重要的是找到最适合自身的管理改进或突破方法。

六西格玛咨询
本公司为企业提供全面的六西格玛导入咨询服务。提供免费电话咨询服务，帮助企业决定合适的六西格玛导入方法。
　　六西格玛基本培训：为一到两天的课程，主要讨论六西格玛的基本概念、理论、方法和工具。本培训可作为正在考虑和将要开展六西格玛导入公司的入门培训。
　　六西格玛导入：包括二周到四周的六西格玛理论培训，方案为企业量身定制六西格玛导入方案，帮助公司建立六西格玛团队和企业现场指导的3到6个月的实战练习。
　　六西格玛黑带：本公司提供六西格玛黑带/项目经理为企业解决具体的问题，本服务适合以解决问题这个途径的公司。
　　六西格玛信息系统咨询和实施：本咨询服务主要针对生产制造业建立企业生产和质量管理信息系统。内容包括业务分析、流程改造、信息系统集成和有关培训。
　　精益六西格玛培训：本公司提供精益生产，六西格玛相结合的方案，充分发挥两者的长处，更好的为企业服务。

泽西管理咨询流程
企业要导入六西格玛时，一般经过以下几个工作流程：
　　1.由泽西公司咨询顾问提供免费电话咨询。
　　2.由泽西公司咨询顾问到企业提供一到二天的内训并实地了解企业现状。
　　3.泽西公司根据企业的现状和要求作出一个详细的六西格玛导入培训方案。
　　4.由泽西公司咨询顾问为企业提供绿带培训（经10天，2个月完成），黑带培训（经20天，4个月完成）。
　　5.泽西公司咨询顾问辅导潜在的绿带、黑带候选人完成具体的项目（每个项目需3到6个月）。
　　6.评估六西格玛导入效果并发放绿带、黑带证书。
　　7.项目完成后，提供一到二次的回访、跟踪及免费辅导。
企业要导入六西格玛的辅导流程：

Answer 5