绩效管理的成功取决于过程的控制。
判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直线经理为应付
绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。
我们很多企业在操作绩效管理的时候，经常忘记过程，而是在特定的时间做特定的事情，也就是说在规定的时间做绩效考核，而对考核目标怎么设计、考核过程怎么辅导，考核之后怎么分析改善，这些事情则不管不问。
这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。要改变这种状况，我们必须重新回到过程的轨道上来，重新以过程的观点来审视绩效管理，做好过程的管理和控制。
而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：
一、 重新定义绩效管理的作用
绩效管理的作用究竟何在？
实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。
那么，绩效管理的作用是什么呢？
关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源……。
诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。
毋庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。
没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。
所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。
只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。
那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。
要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程保证了员工绩效的提高，而不是考核。
因此，企业必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励作用。
二、 定义直线经理的绩效责任
直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。
直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给
人力资源部，由人力资源部配合企业管理层作出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。
那么，要提高直线经理的
执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。
直线经理的绩效责任包括：
1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标
绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期的长短以企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。
不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。
绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成共识。
绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。
2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案
绩效目标确立以后，经理的绩效管理责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。
这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。这里，“及时”是个关键词，反馈必须及时，有专家认为一个反馈的反应时间是“30秒”，这是很有道理的。
在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是记录员工的绩效表现并建立业绩档案。这很重要，因为：
1）、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有价值的建议，提高员工的绩效能力；
2）、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部属的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导；
3）、为以后要做的绩效考核工作提供事实依据，使考核更加公平和公正。
所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是你们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。
3、 绩效考核与反馈
当规定的绩效考核截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。
考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。
另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工在绩效方面存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内能够做得更好！
4、 绩效诊断与提高
绩效管理是个遗憾的工作，因为不管你考虑得多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作，人为因素的影响只能减少而不能消除。
所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理工作对员工进行满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效管理政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更加高效！
三、 培训直线经理有关绩效管理的技巧
赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。
培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更要知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。
四、 为直线经理提供帮助
在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，为他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过持续的辅导，使他们成为绩效管理专家。
当绩效管理不再被认为是发放工资的工具，当绩效管理与绩效考核的区别被更多的人所认识和接受，当绩效管理被严格地当作一个管理过程来实施，直线经理就能从中体会到成功，进而提高执行力，使绩效管理逐步走向成功，真正成为帮助企业实现战略目标的助推器！
什么是绩效管理？
近几年来，企业越来越重视绩效管理。社会上关于绩效管理的理论观点也很多，差异也比较大，相对比较混乱。到底什么是绩效管理呢？根据我们北京点石宜成顾问机构多年的绩效管理实践，我认为给企业绩效管理进行如下定义更为科学，更符合企业应用实际。
企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。
企业绩效管理的难点有以下几方面：
1、管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高。
2、谁来考核最高层管理者。
3、绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。
4、一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。
5、如何处理好组织目标和个人目标的关系。
6、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。
7、良好的绩效管理环境难形成（传统公平思想在作怪）。
8、激励的幅度难把握。
企业绩效管理的效果：
1、提高最高管理层的决策能力和组织能力。
2、改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度。
3、员工持续改进有动力。
4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。
5、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。
6、能提高员工的自我管理能力。
绩效管理的系统思考
很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。
如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法）。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了达到这个目的而实施绩效考核的。
那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。
在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。
因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样，直接毁了你的企业。
鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调整工资也好，是为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。
在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：
一、 绩效管理的系统思考
1、绩效计划，制订绩效指标
企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献，贡献是我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。
另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。
由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。
这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。
2、绩效辅导和实施
考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。
在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，更重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。
3、绩效考核与反馈
制订了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟悉的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与以前的方式有很大的不同的。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
4、绩效诊断与提高
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
二、 管理者的有效性是绩效管理系统的保证
我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。
因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。
笔者建议，管理者应至少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。
与之相适应，管理者应演好五个角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家。
结束语：绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！