前面我们澄清了团队目标以及任务的利益，为
团队合作开了个好头，但现实中，工作环境多变、利益关系错综复杂，会让合作面临很多困难与挑战。
例如，工作出现计划之外的新变化，大家意见产生分歧；讨论新方案时有的同事没想法、难以做出有建设性的贡献；或者同事不认同执行方案，发生了冲突等等。
在这些时候，很多人会保持沉默，而如果你有一些想法，直接向大家提出要求和意见，似乎也得不到积极回应。
所以，面对这些困境和冲突，我们还需要掌握一些方法和技巧。遇到大家陷入困境、意见不一的情况时，我们可以通过提出开放式问题、委婉地提出想法、身体力行做示范这三个方法来应对。
当团队正在开会讨论关于当前遇到的困境时，往往每个人都会有自己不同的看法，但不一定都会表达出来。
如果这个时候有人说：“你们觉得这次的问题是不是因为公司给的资源不够?” 面对这种封闭式的问题，大家的答案往往只会有"是“和"否”，思路就被局限住了，还可能会出现大家的思路都被带着跑，开始抱怨客观原因、抱怨公司，偏离了问题真正的原因，对解决问题起不到有效的作用。
而如果你能够提出一个开放式问题，就可以让大家展开更多的联想，更好地参与到讨论中。
举个例子，这种情况下，你可以说，“你们觉得我们需要哪些资源呢?” 或者说"除了这个原因，还有没有别的呢?”这时候大家才会打开思路。你不能说“我觉得这不是主要原因"，那么这时候就没人愿意讨论了，或者直接变成吵架了。
所以，提出开放性的问题可以让同事开阔思维、畅所欲言，而不是觉得，既然你已经有了答案，那我就不需要说出自己的想法，只需要表达同意或者反对就可以了。
当问题正在进行讨论，你提出了开放性问题，但是大家却没有很好的解决方法，讨论陷入僵局的时候，如果我们
能率先提出自己想法，就可以帮同事减少一些发言的压力，让大家更愿意积极参与讨论。
但如果直接抛出自己的想法，很容易引来反对的声音，因为这样很容易让大家觉得你是在命令他们。
那有什么办法可以提出想法又不会引起大家的反感呢?
另外，很多人其实是有想法的，但不喜欢在群体中发言，这时候给你个技巧，就是在讨论的时候，先让平时不怎么发言、但比较有想法的人发言，你可以率先让他讲话。
分享一个数据，一篇研究学术界性别问题的论文《学术研讨会中女性的存在感：女性与会者提问数量少于男性》提到，作者统计了247场分布在10个国家、35个高校的学术报告和研讨会的与会者人数和提问数据，发现男性与会者向发言人提问的可能性是女性的2.5倍以上。但是，如果第一个提问的人是女性，那么提问可能性的数据就男女相当了。
所以，为了调动现场每个人的积极性，你可以让那些不经常发言但有想法的群体先说话，那么其他人会更加积极发言，否则他们可能会觉得，这是那些高调发言者的事情，跟我无关，我不说话就好。
如果别人只是在语言上提出想法和意见，与我们达成一致，那也不见得一定会有所行动。他们可能会想，既然想法意见我已经提了，其余的事情你们自己去操心吧。
那么我们就可以在方案初步确定，大家缺乏
执行力的时候，主动做出示范。
当一件事情局势不明朗的时候，人们最有可能参照他人的行为，所以当有人带头来树立一个榜样，其他人就会根据榜样的行为来调整自己的行为。
如果我们率先做出行动，向同事发出一个强烈的信号，表明我正在以身作则，一起参与完成工作，而不是袖手旁观，当甩手掌柜，同事就会受到感染和鼓励，不好意思不配合大家，从而更积极地配合执行。
这里需要提一下，在做出示范的时候有一个重点，就是尽可能地超出大家的预期，这样可以带来更大的影响力。
比如说公司的高管在会议之后，留下来收拾会议室的咖啡杯，这就是超出预期，会影响到你。
接下来我通过一个例子展开讲解，帮助你更好地理解上面的三个方法。
在一次产品推广的项目例会上，
产品经理建议销售人员在每月的例会前，通过访谈和问卷收集客户对于产品的抱怨，然后在会上分享，大家一起合作，改进产品的设计和质量。但当产品经理提出这个建议之后，大家都纷纷抱怨，而且在例会过后的一段时间里，大家执行的效果都不怎么好，有的区域随便应付写一下交上来，有的区域甚至拖延着一直不交。面对这样的情况，产品经理决定在下一次例会的时候跟大家重新沟通这个事情，确定问题所在。
例会讨论开始前，产品经理抛出了一个问题，他说：“大家在收集客户对产品的意见时，遇到了什么困难呢?因为我留意到大家在具体执行过程中，分享的内容并不是很多，我希望可以帮助大家解决问题。” 这时候，个别销售提到了工作量的问题，但其他人也没说话。
面对冷场，产品经理进一步解释说：“我觉得从现在的情况来看，大家的困难可能在于几个，一是时间，这个额外的工作可能会占用一些时间；二是方法，大家之前没做过这样的事情，可能不知道要怎么操作。这是我的一些想法，不知道我理解得对不对?如果有不对的欢迎大家更正或者充。” 这番话打开了区域经理的话匣子，大家好像终于找到了一个表达意见的出口，纷纷就困难进行表达。
经过讨论，产品经理了解到，区域经理之所以在执行这项工作时不积极，
主要的原因是，他们对具体的执行方法并不了解，不知道怎么做客户意见的收集和分享。于是他在会议上，亲自做了一次演示，让其中一位销售人员扮演客户，他提了3个问题，收集到了一些有用信息，同时，产品经理也提了关于这几个问题的解决方案，帮"客户"解决了问题。通过产品经理的示范，区域经理发现，这件事其实并不复杂，也不会占用太多时间，而且对客户有好处，这样一来大家都表示愿意尝试配合。
当然，你还可以结合我们上一小节的内容，比如给这些销售人员进行承诺提出的问题会解决等等，同时为了降低他们的投入成本，可以把现成问卷发给他们。当然、如果你针对前面的知识点，在这个问题下还有其他解决方案，也欢迎提出。
另外，除了前面提到的，团队遇到困境的情况之外，我们在和同事合作中，可能还会出现一些冲突，这里再给大家分享三个小技巧，帮助大家有效化解这些冲突，尤其是沟通协调、工作方法、利益等方面的冲突。
当我们与同事各执己见，产生分歧的时候，首先可以做的是倾听。这个道理我们都懂，但经常做不到，为什么做不到?因为我们其实还没有深刻理解到立场的不同。我们与同事之间会存在很多差异，而且因为立场的不同，我们对工作都会有各自的理解和坚持。所以在合作沟通中，当大家各执一词，意见不一时，其实都希望被了解和重视。如果能有一个人先停下来倾听，将会避免冲突继续恶化。
具体在倾听的时候，我们可以给予回应，一边看着对方一边点头，顺着对方说的话，适度回应牵引话题：“然后呢"、“这样啊”..
其次我们可以针对对方说的话，提出自己的疑问，深入了解更多的信息，向对方表示一种我愿意去了解你的想法。比如：“所以，你的意思是?”、 “你为什么有这种想法呢?”
最后，为了确保自己理解的和对方表达的意思是一样的，不妨将对方的话按照自己的理解复述一遍，“我理解没错的话，你是说...”
当我们和同事经过反复的沟通，依然无法达成一致，大家的意见不分上下，很难通过我们这个层级的力量去影响、带动时，我们可以考虑向上汇报，借用关键决策人的影响来主导和协调。
什么是关键决策人呢，是指那些在我们的层级之上，拥有更高权力、影响力，可以站在更高的层面做协调的人，例如我们和同事共同的直属上司，公司高管、我们的导师、项目经理和负责人等等。向关键决策人汇报时，要说明目标、现状、困难和需要的帮助，让他们理解我们现在所处的困境，为什么需要他们出面协调。
就拿圈外来说，之前我们在准备新的学习项目，所有准备工作都安排了截止日期，结果到了时间，有个相关产品功能还没搞定，问负责同事说：“怎么样了?” 对方说 “还没做完，因为运营团队的同事有点忙，还没给找相关资料"。
我特意问了原因，发现事情其实很简单：这个功能对公司很重要，对产品同事也非常重要，但对运营团队来说，这件事情只是辅助，所以就拖延了，而产品同事觉得对方忙，就没再跟进了。
但如果产品同事这时候来找到我，我就可以来协调资源和优先级，让其他人先把手头的工作放一放，先把资料给到他。
但要注意的是，只需要讲述困难和客观事实就好，不能对同事的态度和动机进行评价，否则很可能变成告状，反而让事情更加恶化。
如果在合作中实在没有办法一步达成目标，那我们不妨考虑暂时调整当下的目标和计划。例如，在保证整体目标不变的情况下，先调整当下预期，按照长期目标的50%或者70%的比例先实现，在这个过程中不断调整，一点点往前推进。
比如前面提到的产品经理建议销售人员在会议上分享客户问题的例子，如果做不到每个月分享一次，那是不是先做到一个季度分享一次呢?如果暂时收集不到客户对产品所有方面的建议，那能不能先分享他们对产品不满的投诉和反馈呢?总的目标是不变的，改变的只是短期的目标和要求。
好了，这一小节，我们学习了怎么用提出开放式问题、委婉地提出想法、身体力行做示范这三个方法，来解决合作中陷入困境的问题，以及通过先倾听后沟通、借助关键决策人物、适当调整预期这三个技巧，来应对合作中遇到的冲突。
那么前面我们都是在遇到问题的时候去进行应对，有没有更长久的方法可以降低沟通成本、让合作变得更轻松呢?下一节，我们将会学习如何扩大你的影响圈，更高效地促成合作。
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