企业竞争战略包括哪些?在沙盘里如何应用?分析各种战略的内容?

Question

如题所述

Answer 1

企业竞争战略的制定应重点运用五力模型。 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 五力模型分析方法 从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因: 1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。 1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。 2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。 3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居 同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

Answer 2

一力：潜在进入分析

0：新的进入者的威胁：进入行业的门槛高，威胁越小，下面是门槛设置：

1：行业规模经济，有大规模的企业障碍，可以吓退很多新进入

2：经营特色：行业公司已经形成经营特色，新进入者难以模仿的，

3：资源供应：

4：经验成学习曲线

5：政府政策：政府许可等

6：预计的报复：如果行业联合反击考虑

7：产品差异和品牌优势：

8：长期合同和专利

9：其他成本因素

二力供应商分析

0：讨价还价的能力很强，意味着行业竞争很强，行业获利能力下降

1：供应商的集中程度

2：供应产品的可替代性

3：供应商向前一体化的可能性

4：供应商后向一体化的可能性

5：供应产品的重要性

6：本行业集中度

7：本行业对供应品的重要性

8：供应产品的特色和转换费用

三：替代品生产者

0：不同产品抢走行业客户的可能性

1：替代品的盈利能力，

2：扩张性的经营战略

3：用户转变费用，转变费用低，

4：用户使用替代品的意愿

5：现有和替代品的性价比

6：用户转向替代品的转换成本：

收集信息，检验，培训学习费用，替代品失败风险，配套设备的投资

如何替代现有产品的途径：

1：以早期转换者为目标

2：降低用户转换成本

3：努力提高性能价格比

四：用户：讨价还价能力强，行业竞争强，利润下降，那些因素影响讨价还价：

1：用户的集中程度

2：用户的盈利那能力

3：用户后向一体化的推力，

4：用户掌握的信息

5：用户购买产品的标准化程度

6：本行业企业前向一体化的可能性

7：用户转变费用

8：行业产品对用户质量的影响程度

五：行业现有企业：行业公司间的竞争

1：竞争者的多少及力量的对比

2：市场增长率

3：国定投资费用和产品时效存储费用，

4：业内企业采取的竞争策略，

5：退出障碍

六：同组竞争真的分析

1：品牌，公司规模，细分产品间的直接竞争对手，产品档次，