如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?

Question

如题所述

Answer 1

流程再造实施策略分析通过以上两家企业实践的总结，并结合我们对其它企业的考察，可以清晰地总结出一个脉络：流程再造不是一个单纯的技术问题，对业务流程进行重新设计只是重要的一步，而要实施新的流程，必须要对权力路线、沟通方式和部门组成等组织结构问题进行相应的调整。不考虑组织结构问题，单纯注意业务流程的再设计，很难保证整个流程再造项目的成功。在具体的实施过程中，关于业务流程和组织结构的动态匹配，有三个策略问题需要特别关注。先设计业务流程，后调整组织结构从整体顺序来讲，先要对流程进行重新设计，即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要，把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持，在此之后，才可以进行较大范围的组织结构调整。否则，如果先对组织结构进行大的改动，就等于是在不清楚如何进行工作的情况下调整人员的结构，极为容易引起混乱，华为初期的研发流程再造案例充分说明了这个策略问题。对于整体业务流程的再设计不是一个简单的问题，我国的企业基础管理往往不够完善，很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程，缺乏科学理性。对于信息技术的认识也不是一个简单的问题，信息技术的应用又恰恰是业务流程再造的关键支持技术。例如信息技术到底为企业的经营管理提供了怎样的支持？其本质是什么？现实中很多企业并没有认清信息技术的作用，错误的认为信息技术就是流程再造本身，甚至期望用信息技术来替代管理，最终落入技术陷阱。因此，先有业务流程业务流程的再设计并不是一个简单的任务，只有在对此问题有了较为深入的认识、具备了一定的能力之后，才能大范围的调整组织结构。适度调整组织结构，支持业务流程重新设计虽然从整体来讲是先设计业务流程，后调整组织结构，但在现实的具体情况中，企业内的一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息流动等现象，这样会阻碍流程的重新设计，因为如果各个部门不配合，或者按照部门利益来设计流程，企业从整体上设计的流程就会失去客观性，并不能反映市场的实际要求和企业本身的现实情况。因此，为了使重新设计流程具备基本的可能性和条件，企业往往先要适当的调整一下组织结构，对一些权力的分配、信息的获得途径以及部门的组成做一些改变，以便为流程的重新设计排除障碍。联想的案例正说明了这一点，这也从另一个角度说明了，为什么流程再造的实施往往是个一把手项目。在部门意识十分严重、部门壁垒难于突破的情况下，只有企业的一把手才能利用其权力和影响力获得部门的配合。一些企业不得以只能通过撤换某些部门领导的办法来解决问题，这虽然不是对组织结构的调整，只是对人员的调整，但其背后的意义是希望通过调整人员来改变权力的使用性质，获得对整体业务流程再设计的支持。企业流程再造是一种变革式的企业的管理重组活动.它不但带来企业组织结构调整,更重要的是人力资源管理的最终落实和加强.----合适的人坐合适的位置将成为企业再造的重要组成部分.任何一个企业的变革，是永恒的主题，但结构也永远滞后，这是客观。因而组织结构调整是一个慎之再慎的事。

Answer 2

我不知道你问这个问题的出发点在于哪里？流程再造只是把原先的流程进行梳理，根据流程中的节点合理设置岗位，并对对应岗位进行详加说明（岗位职责和岗位说明书），最后再安排合适得人到合理的岗位上。
通过对流程再造的描述，可以说不管是流程再造还是组织架构调整，那都是人力资源管理内容的一部分。而流程再造与组织架构调整相对来说是独立的，小范围来讲他们互不影响，除非是流程全新或者部门合并、剔除的话，他们又是相互牵制的，相辅相成的。本回答被网友采纳

Answer 3

企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块，其他人力资源管理模块，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设置和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。