去年一年经营餐厅蛮难的，大家有啥降低成本的妙招？

Question

如题所述

Answer 1

勺子课堂有些案例可以分享给你，蛮值得借鉴的。“原料成本控制得好，能直接省下来20%以上的净利润。”

1、从源头开始控制——建立采购标准

采购向来是灰色地带，也是整个成本链条的第一节。所以，想要降低食材成本，首先从采购开始。

餐饮企业在采购中吃的亏，主要是在于“不清楚”，尤其是传统餐饮企业，往往都是手记口述，行情不清楚、原料要求不清楚、采购过程不清楚……模模糊糊就浪费了成本。

目前主流的方式是建立采购标准，原料的通用名称、等级、单位、单位数量、重量范围、加工类型、成熟程度等等，采购员根据标准去采购。一排对下来，基本上就清晰了，这里面的猫腻也就越少。

2、从收货开始控制——三方监督不如一杆秤

原料采购一怕价格贵，二怕收坏货。

有些后厨大的餐饮企业，通常是让库房的人、厨师还有采购员，三方一起收货。遇到大宗原料采购的时候甚至还要后厨、前厅、财务三方一起检查。

但实际上，对于大多数餐饮企业来说。即便如此，也是很难完全规避问题。

目前市面上解决收货问题最好的方案是一款“餐链智能电子秤”，通过一种自带高清摄像头和平板电脑的秤，收货员只需要过秤即可，菜品的照片自动传入到电脑里。

老板在家里登录专用的 APP 就能看到本次收货数据：谁下的单、谁送的货、谁收的货、几点收的货、品质如何、数量多少……清清楚楚。

3、从储存开始控制——防坏防盗

原料成本在储存阶段的损失，主要是物品自身腐败变坏以及偷盗损失。通过对采购数量的控制可以降低食品腐坏的总量，科学有效的分类、管理方法，能够直接减少食品腐坏几率。

因为原料品类不同，对于储存要求不同，分类的方式很多，在这里就不一一赘述。

4、粗加工开始控制——渐渐少去的粗加工

粗加工，影响着这批原料的净成率。而切配师傅的技术、工具等，决定着最终的净成率。

现在市面优秀的餐饮企业，很多开始去切配化，通过第三方的中央厨房直接拉来净品或半成品，传统的切配在这里只需要简单分割即可入锅烹饪，有些甚至连简单分割都不用，撕开包装带即可调配。

5、从现场开始控制——食谱卡

食谱卡对于后厨原料的成本控制，具有划时代意义。

传统的后厨讲究手感，用料多少，只有大概，造成原料的利用率不高。 

现在，有了食谱卡，一道菜涉及到的主料、配料、调料，都有了精确的数量，根据采购的数量，很快就能计算出后厨今天预估的情况。

如果食谱卡和原料数量，都接入到电脑里，得出来的数据将会更精确。

6、从研发开始控制——用创意代替份量

当下消费者对餐厅的需求，已经不是满足“吃饱”这个生理需求。

更融入了对健康的追求，以及对生活的享受。

8.我去年年初开了一家餐厅，发现采购原料是个大问题，怎么样才能买到物美价廉的原材料？

勺子课堂之前有篇文章，就是针对这个问题，以下是文章部分：

如何以最优价格拿到高性价比原料？如何轻松应对原料供应商不降价窘状？今天，我们为你挖掘了一个案例，里面涵盖了一套更接地气、更系统、更适合你用的方法，一起来看看。

小 A 是某餐饮企业新入职的采购负责人，这家企业对于物料、耗材、调料类物品的使用，都是由公司研发、品控、运营等多个部门共同签认后才能使用的，引入新供应商也一样。它的好处在于认真又严谨，坏处在于很难引入新产品、新品牌、新供应商，容易滋生老供应商的嚣张之气。

这时，小 A 开始准备物料类、耗材类、调料类的年度定价招标。没想到，第一轮标书集齐后的开标结果是这样的：老供应商降价比率平均是 1%，新供应商降幅是10%以上，那些两者都能供应的物料，老供应商的报价也是 1%，十分心机。

当小 A 入职半年时，公司新引入的物料调料类总 SQ 还是没达到 100 个，不足总 SQ 的 

关键要素分析

面对这种招标僵局，小 A 该咋办？思考过后，他先是做了这两件事：

① 重新分析物料清单

找出物料所对应的供应商，列出降价幅度低的物料以及对应的供应商名单，调查供应商背景。小 A 发现，这些物料在没新引入供应商之前，基本都是一个产品对应一家供应商，有的甚至是全家人供应一个项目。

② 对于招标过程进行拆分

把招标过程拆分成“标书发布、标书收集、组织开标、二次谈判”四个环节后，他发现，信息很可能是在发招标书之前先被内部人员泄露，接着是开标二次谈判后的报价信息泄露。针对这点，小 A 展开了他的破局“六步法”：

破局“六步法”

Step 1：找出风险人

找出那些接触到招标信息、招标采购的内部人员，把那批最有嫌疑的人最先踢出招标小组；对那些有可能会泄密的人，通知他们参加大采购会议，告诉他们审批形式发生变动，物料类选择改为由采购部门负责人独资审批，不需要部门联合了。这是为了让新老供应商竞争，消灭不肯降价不肯以合理价格服务于企业的心理。

Step 2：将计就计

让新供应商提供出没有验证通过的500种物料、调料样品，摆在采购接待室、采购工厂走廊等明显部位，展示给那些可能泄露信息的内部人员，同时也做好通知老供应商来谈判沟通的准备。

Step 3：敲山震虎

通知老供应商来公司沟通，但不提前告知沟通内容，来了后，先带他在放置样品的走廊或者接待室走一圈，然后再到会议室跟他郑重说明两个问题：

1、公司更喜欢以企业关系为纽带的朋友而不是私交；

2、部门联合选择的方式已经取缔，改为由招标小组自己选。这时，走廊封样品就起到了暗示作用。

接着，告诉他由于信息泄露，上次招标废标。如果该供应商对企业有感情、信任企业，想跟企业成为朋友，企业会给老供应商一个机会，让他参加这次招标。如果他对上次的方案很有自信，也可以不竞标。但要提醒他一点：那些内部关系和关系源要么已被踢出小组，要么已无法提供准确信息了。

Step 4：调整招标流程，重新招标

通过跟老供应商的沟通，从招标小组再踢出一波可能有泄密风险的人，并在《投标书》中强调，凡是出现或疑似默契标的，一次罚款 20 万。调整之后，再将重新招标的函通过公共信息发布出去，并说明重新招标原因。

Step 5：释放烟雾

在标书发布之后和标书收取之前，多次召集所有采购人员（重点涵盖可能泄密人员）开样品评审会，告诉他们什么样品行、什么不行、哪些新样品在不断通过，不断造势。并且适当透露那些新参与供应商，或者名牌企业。当然了，“强调保密”依然是永恒主题。

Step 6：水到渠成

小A发现，二次招标的开标结果是这样的：所有物料中，老供应商的降价加权平均高于新供应商，不光比以往 1%、2% 的年度降价数字高，还第一次低于了新供应商，降价幅度达到了 11% 以上，创造了该企业的物料调料类降价奇迹。

看完了小 A 跟供应商的“搏斗”过程，餐饮掌柜在采购中都能获得哪些启发？我们认为有四点：

① 优秀的采购经理人，既是高超的买手，又是管理的艺术家。懂得了人性，通得了懂兵法；

② 科学的机制和管理体系能弥补人为错失，也能帮助企业面对僵局时分析风险点、制定措施、补救风险；

③ 一切好结果，都取决于对业务细节的精准掌握和管理方法的务实应用。小A之所以能实现局面扭转，靠的就是对业务、决策过程，对人性的洞察与把控；

④ 采购管理必须从业务入手，管人管心、浇树浇根。

很多人会问，我的采购人员能做到小 A 这样吗？小 A 又是基于什么判断，做出了六步法？在勺子课堂免费公开课《6 步打破采购困局》中，专注于餐饮供应链管理与研究10余年的——董凤瑞老师，将详细讲解适合于餐饮企业采购的“四权分离阳光采购管理体系”

Answer 2

做活动引流，比提高生意好多了