与旧版相比此原则标题没变，但定义化繁为简，直接强调了“组织的首要关注点是在满足和努力超越顾客的期望”。没错，组织在激烈的竞争环境中能存活依赖于顾客（包括内、外部，直接、间接顾客）及相关利益方（供应商、员工、政府等），因此理解顾客及相关利益方当前以及将来的需求是不容置疑的。
与旧版相比此原则标题没变，同样定义化繁为简，识别了不同层级的Leadership，以及建立所有人能全情投入的目标及内部环境。各个层级的领导力意味着从最高管理层到最基层一线需要建立领导力。是的，一个缺乏领导力的组织是危险的：目标不统一、方向不明确、士气低落、低效、缺乏信任与正直，最终难以达成其目标。
此条与旧版“八大原则”中“Involvement of People”（全员参与）有质的飞跃，个人非常认同新版Engagement of People（可理解为“全员誓约”）的说法。
“全员参与”的要求过低，“参与”一下是不够的；而“全员誓约”就不一样了（有点歃血为盟的感觉），这要求上下必须全力投入，并为结果负责。举个不太恰当的例子帮助理解，一份带煎蛋和培根的早餐，鸡只贡献了个蛋，这算是“Involvement”，而猪是献出了“肉”，这是超级“Engagement”。
新”7大原则”的过程方法，其实就是一种结构化的方法，该方法要求对一个组织进行解构成一个又一个的过程(Process)，同时建立过程之间的关联，并识别控制因素。
产品开发、采购、制造、物流、招聘、培训等都可视为一个独立的过程，这些过程当然不能是独立的而是有因果关联的，打个比方“产品开发”的输出可以是“采购”及“制造”的输入。这种方法可以帮助我们既关注局部，又看到宏观的Big Picture。
新版不再纠结于“Continual Improvement”(一个阶段一个阶段地改善，中间可能有间断)还是“Continuous Improvement”（持续不间断地改善），直接叫Improvement。对的没有必要抠字眼，重要的是不是在改善。
从生物学的角度，生物的进化就是一种适应环境赢得生存的持续改善；从质量管理的角度，从原始的手工作坊式生产，到大批量生产，再到精益六西格玛生产方式就是质量意识的一种进化。从某种意义上说，质量管理就是一门改善的哲学。
质量管理需要用科学、系统的方法，这要求我们要用数据、事实说话，而不能随意的、无章法的、靠直觉靠感觉的来管理质量。生产管理中“现实、现物、现地”就是一种基于客观的问题解决方法。六西格玛过程改善方法DMAIC的5个步骤（定义、测量、分析、改进、控制）每一步也都是基于数据来推进的。公司运营中的KPI指标管理也是这样一个Evidence-based Decision Making的例子。
旧版为“Mutually beneficial supplier relationships“，新版将关系管理的范围扩大了，个人非常赞赏这个变化。关系管理不能局限于供应商，要包括所有利益相关方，如除供应商外，还有员工、顾客、合作伙伴，投资方等，因为所有利益相关方都可能影响组织的绩效。