如何实现企业和员工间的双赢
第一，建立有效的资讯渠道。
及时准确的资讯是企业决策的基础，是对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断的根本依据。为此企业必须建立有效的资讯渠道，这种渠道表现在两个方面：一是完善的人力资源资讯化系统，建立了有效系统对人力资源管理工作的各业务领域进行监控，做到过程指标和结果指标并举并保证准确及时；二是非正式渠道，与员工进行不定期的访谈沟通，提取一定具备代表性的“小道讯息”，关注员工思想动态，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态。
第二，员工参与管理。
首先通过员工代表大会及设立员工建议箱等方式，建立一定的组织保障，从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达；其次，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与，真正调查了解员工需求，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源差嫌乎管理理念的体现。首先，我们确立了清晰明确并且强有力的“是金子就让闪光”的企业人才观，重视人才，为员工发展提供广阔的发展空间与平台；其次，把员工个人利益统一到企业整体利益中去，采取设定建议奖、开发创新奖、优秀员工评比等激发员工主动性，尤其是制定了股权激励机制，体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
第四，慎重处理金融危机情况下的员工关系管理。
当金融危机来临的时候，很多企业将裁员或者变相裁员成为应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。而在我们企业里强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下的人情味。由经营决策者提出“不减员、不减薪、不减产”的积极激励口号，稳定了员工队伍，温暖了人心。并在当时把人员冗余和企业发展相结合，建立了和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，完善了企业定岗定编制度。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。一是建立了援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，体现了员工之间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，作为企业职责的一部分，由工会负责；三是明确了援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是确保了援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证了援助计划实施过程的公平合理，真正起到了凝聚员工激励员工的目的。
第六，从长期发展出发，强化企业文化建设。
用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。构建有自身特色的企业文化，适应企业未来发展，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。绩效管理如何实现企业与员工双赢对于企业而言，年年都在搞绩效管理，但企业问题依旧，人员效率也没能从根本上改变；对各部门管理者而言，绩效管理是不得已而为之应付的工作，是一件令人头疼的“得罪人”工具。Michael G. Winston，曾经先后在洛克希德马丁、麦道、摩托罗拉、美林证券担任首席领导力战略策划师，现在任职于美国国家金融服务公司（Countrywide Financial），最近，他在写一本新书——《世界级的绩效》。在书中，他阐述：假如你曾经亲眼目睹并亲身经历过那些风风雨雨，起起落落——伟大组织的崛起和失败公司的衰亡，你一定会从中学到教训，不仅将这些教训“入脑”，而且会“入心”。而作为这些崛起和失败公司的见证者，他更多的则是关心绩效和绩效管理，并由此形成的竞争力和可持续发展。是的，绩效管理如此重要，以致于几乎大大小小的企业都在策划和实施这项工作，但事实效果又如何呢？对于企业而言，年年都在搞绩效管理，但企业问题依旧，人员效率也没能从根本上改变；对各部门管理者而言，绩效管理是不得已而为之应付的工作，是一件令人头疼的“得罪人”工具；对于员工而言，几乎大家都认为绩效管理就是拿来克扣奖金，以至人人都心生怨气！所以，在很多企业，绩效管理成为了食之无味，弃之不能，对企业所有各方均无益处的“鸡肋”。如何改变这一尴尬局面，让绩效管理实现企业与员工的共赢？想起著名管理学家，肯-布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理时所举的一个教学案例。他说，他在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为他总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了学生。当同事问他为什么这么做时，他说：他计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到一个“A”。这个教学案例无疑为我们指出了正确的绩效管理之道：所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。只有秉承这点，才能最终实现企业和员工的双赢。由此出发，绩效管理的设计和实施，应做到：首先，一定要树立正确的绩效管理理念：绩效管理的重心，并不在于评部门和员工得多少分，这是重要措施，但并不是目的。目的在于两点：促进职责履行、目标达成和员工素质提升。围绕这个目的，绩效管理流程应务必要做好三个方面：一、明确职责，设定目标首先要清晰每个岗位的职责是什么，这不仅是绩效管理的基础，也是前提。在此基础上，管理者和员工要设定阶段性的工作目标并达成高度共识，即员工洞悉管理者对自己的工作要求和期望，管理者了解员工对工作的看法及对目标有何想法。只有达到了高度共识，才能有序地让每个人都知道为什么努力，如何努力，也才能促进最终职责履行和目标的达成。二、跟踪过程管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是管理者将指令传达给了员工，但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过管理者和员工的合作来完成这些目标。在工作的过程中，管理者要提供资源和智力支援，使员工能获得完成工作所需要的知识、经验和技能，为员工及时消除障碍，将问题消灭在萌芽状态，鼓励员工不断进步，以使事前所设定的目标，在双方的共同合作下，能如期达成。三、做好绩效分析和评估绩效管理不是单纯考核评分，而是为了更好地总结经验，发现问题、分析问题并解决问题，以促进员工能力的提升和业绩的改善。所以，管理者对员工进行绩效评价时，一定要做好绩效分析：为什么做得好？为什么做不好？做好了，哪些可发扬？做错了，应如何改善？并和员工做好面对面的交流沟通。这样做，一方面使员工坚信绩效管理是为了帮助大家成功，另外一方面，也以此促进员工素质提升，进而促进组织进步。绩效管理对组织的发展是如此重要，但只有树立了正确的绩效管理理念，并做好了绩效管理流程中所有该做好的工作，绩效管理才能帮助组织和员工成功，实现共赢。如何使员工与企业实现双赢？“双赢”来自于英文：“win——win”的中文翻译。营销学这样认为，双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。这是营销中经常用的一种理论。多数人的所谓的双赢就是大家都有好处，至少不会变得更坏。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。在现代企业经营管理中，有人强调“和谐高于一切”，有人提倡“竞争才能生存”，而实践证明，和谐与竞争的统一（即合作）才是企业经营的最高境界。比如说两个工厂生产一样的东西如果相互竞争压价、恶性竞争等，都会卖的很低，杀人一千自损八百，但是结成联盟，统一价格，个凭质量让消费者自己买，那么就会好很多。如何解决企业和员工由“双输”变“双赢”企业：招聘——流失——招聘员工：求职——辞职——求职这是一个“双输”的局面。如何把“双输”局面转为“双赢”局面，达到人力资源的高效配置呢?用职业规划来实现企业和员工共赢，可以从根本上解决企业和员工由“双输”变“双赢”的局面。具体做法：1、要根据公司发展的战略目标，结合公司的运营情况，对自己的人力资源需求主动作出人力资源规划，达到战略、运营、人力资源的统一;2、企业必须明确所需岗位的职责要求、工作任务、胜任能力等，为人才的选拔提供依据，提前作好招聘计划和人才储备，不要等缺人时再去招人;3、缺人时再去临时招人，这种头痛医头的方法，只是暂时的、应急的，往往很难找到适合公司发展的人才，必然导致员工的高流失率，只有主动作出招聘需求规划，引进先进的招聘技术，如职业测评、笔记分析等，
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