A食品公司计划实行深度分销,准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访,来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题。
这件事情公司非常重视,连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后,任务布置下去,费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。
两个月下来,销售量没有提升,市场格局没发生改变,竞争能力也没得到提升,组织作战状态还是原来的作战状态,不但如此,更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功"的一件事是—不但他们,连原来的老业务人员都越来越人浮于事!
B公司是国内知名的乳业企业之一,新组建一个事业部来销售酸奶,这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手,并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高,预测将来的竞争会更加激烈,所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉,要大面积实施深度分销。
可是,虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成,他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式,对深度分销的策略与体系有一定的了解,却很少知道这种改革与创新是如何入手!深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把,但却没有深度分销引入的支点内容介绍:深度分销的组织调整应该注意哪些?!