员工关系管理中包含的要素
现代主动的员工关系管理主要包括:劳动关系管理、法律问题与投诉、员工活动与协调、心理咨询服务、员工冲突管理、员工内部沟通管理、工作充实、晋升、员工信息管理、员工奖惩管理、员工纪律管理、解雇、裁员与临时解雇、并购、工作拓展与工作轮换。其中“劳动关系管理”是指签订合同、解决劳动争议的传统内容。“心理咨询服务”是企业中最时尚、最受欢迎的福利，这种福利来源于日益增加的竞争压力。“员工信息管理”对于员工数量相对较多的公司，比如几千人的公司，非常重要；另外，“辞退、裁员和临时辞退、并购”是一种略显消极的员工关系管理，用于处理员工。现代员工关系管理内容丰富，需要逐步了解和研究。
基于的员工冲突管理
冲突的定义
一个组织的成员在交流中产生意见分歧、争执和对抗，导致他们之间关系紧张，这种状态就叫冲突。
2.冲突的类型
冲突可分为有效冲突和有害冲突:
有效冲突:
一种有效的冲突形式是让每个人集思广益，表达自己的观点。中间可能会有冲突，但是冲突越多，想法越多。冲突有效地使内部的分歧和对抗成为各部门相互支持的社会体系；这种冲突的暴露就好比提供了一个出气筒，让对立的成员以联合的方式发泄不满。否则，压抑愤怒会导致极端反应；有效的冲突可以增加凝聚力。两个群体之间的有效冲突可以显示他们的力量，并最终实现力量的平衡，以防止无休止的斗争；可以让他们为了生存而联合起来，或者对付更强大的敌人，或者联合起来垄断市场。
有害的冲突
有害冲突是指对组织有害或阻碍组织目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。
有效的冲突也可能转化为有害的冲突。有害的冲突不仅会分散人力物力，降低凝聚力，还会引起人们的紧张和敌意，降低对工作的关注。
总而言之，我们应该把冲突分成两部分。如果冲突不多，不利于团队和组织的提升，也不利于适应新的环境。但是，当冲突过多时，就会造成混乱和组织的生存危机。
3.部门与员工之间冲突的部分原因
有很多原因会导致部门和员工之间的冲突。如上图，目标、时间、工作性质、地域、组织分工背景、沟通不足、资源争夺、群体意识等方面的差异都会导致冲突。
4.冲突的二维模型
事实上，冲突有一个二维模型，即人们有五种冲突方式:
激烈的竞争
回避型
合作型
适应型
妥协型
5.冲突解决技术
权限控制法
库存缓冲法
公开的矛盾
使用第三方
6.管理者作为冲突调解人的十大失败
听完介绍，无话可说。
同意两者之一
当别人能听到你的时候，说明你不应该在工作中讨论这样的事情。
防止对方发泄，建议双方冷静后再谈。
认为双方都有错误，指出各自的问题。
引导两边攻击你。
降低问题的严重性。
建议召开一个你可能不是主持人的借用方法会议。
改变话题
双方争执时，表达不愉快的情绪。
法律研究和员工投诉
法律问题的研究和支持
公司内负责员工关系管理的人员必须通过学习来研究法律问题，通过掌握相关法律问题，为员工及其实际工作提供有力的支持。对法律问题的研究和支持主要包括:
加强劳动法、工会法等法律的学习和研究；
熟悉法律(如环境保护、社会保险、民事诉讼法等。);
组织专题研究(如如何支持兄弟企业、分公司等。);
员工个人问题的处理。员工的个人问题会直接影响生产力，所以一定要帮助员工处理个人问题，比如离婚，家庭暴力等等。
处理员工的违法问题；
事故处理(交通安全、食物中毒、意外伤害)；
协助公安机关调查；
为员工提供各种法律文件(结婚、职称申请、购房、介绍信、公证等。).
[示例]
某文化传播公司的前台小姐刘，因为对现在的工作不满意，经朋友介绍，在一家公司找到了一份负责文档管理的工作。虽然工资变化不大，但对个人职业发展前景有利。
辞职后，因为有一个月的辞职通知期，刘小姐下班后全身心投入到新公司工作。一周之内，公司找到了合适的接替人选，刘小姐帮忙交接了新兵。再过三天，新员工就能独立承担这项工作了。刘小姐提前顺利离职，投入到新的工作中。
在上面的例子中，员工跳槽是很常见的。值得我们思考和研究的是前台刘小姐的专业化。
根据劳动法，员工必须提前30天向公司提交辞呈。在这30天内，员工不得离职。如果你是职业从业者，你会这样利用这30天:首先，工作后，你会全身心投入到新公司的准备和了解中；其次，主动帮公司推荐一个前台代替自己；此外，如果公司在这30天内找到了合适的人选，它应该主动负责新员工的培训、辅导、指导等一系列工作交接。
在上面的例子中，刘老师就是这样做的。她的做法不仅会给原公司的高层留下好印象，也会让她的新工作在美好的局面下顺利开始。如果刘小姐因为要再待一个月而被动甚至违法，那她只会给自己找麻烦。一个员工是否专业，其实和未来的发展密切相关。上面的例子是用来强调员工要时刻关注自己的职业问题。
[示例]
某IT公司将一个系统软件开发项目委托给拥有计算机专业硕士学位的刘先生，期限为两年半。项目进展到一年半的时候，一家猎头公司看中了刘先生，给他发了邀请。
面对两倍半工资的诱惑，刘先生毅然从公司辞职。公司急忙向社会招人，但由于所需人员素质要求高，尽管有高薪诱惑，半个多月仍未能招到合适人选。不得已，刘先生的副手只能暂时接替他的工作。30天后，当刘先生高高兴兴地到新公司报到上班时，IT公司却为如何完成这一单而不知所措。
与刘小姐的公司相比，这家IT公司发生的事情似乎更为普遍。同样是离职后30天，再找一个高技能技师比找前台难多了。对于公司来说，如果30天内找不到合适的替代者，劳动法会保护员工的利益。所以，刘先生已经离职，公司为此大伤脑筋。
为了避免上述情况，公司应尽量提前采取预防管理措施。这样才能在遇到类似问题时不至于手足无措。首先，可以用合同约束项目前的核心人员，项目所需时间要提前预测，这样才能在合同中体现时效性；其次要做好接班规划，也就是培养好的前景。在每个项目经理旁边，培训一个或多个后备经理，充分学习项目经理应该具备的知识和技能。这样可以在跳槽事件发生后立即有效补充人员。做好以上两项工作是避免此类危急情况的关键。