第1个回答 2010-05-13
◎老是对别人不放心，事无巨细必躬亲——累死你
企业发展到一定规模，一把手一般有两种活法：一种是忙着“活”，就是想大事，努力给企业创造继续发展的大环境；一种是忙着“死”，就是事无巨细必躬亲，像个巨大的陀螺，在本应属于别人的舞台上疯狂旋转，而别人也只能给你腾地儿，站在边上看你表演。但是，就算你的体能再好，也架不住这么卖劲地折腾。
聪明的商人，在能把握全局的前提下，不去追求事必躬亲，不能把自己搞得没有时间与朋友交流，更不能让自己没有时间休闲。最要紧的是，不要让自己没有时间放松和思考。如果你能做到将工作当成“游戏”，将锻炼身体当成“工作”，你就达到了集团掌门人的最高境界了。换句话说，在一般人看来，你似乎无为而治，而这种“不作为”就像放风筝一样，任那风筝在空中遨游，控制它的那根绳子一直在你的手中。所以，贤达商人应该学会让别人帮你打点生意，处理业务，但业务的核心部分你必须牢牢掌控。同样，把事情交给别人去做的风险，你要考虑清楚并能够预防和控制，避免把事情交给别人以后，你自己又变成了一名忙碌的救火队员。切记：消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”，救火则是“死后验尸”，无可挽回。
诸葛亮可谓是一代英杰，为后人广为传诵的赤壁之战、空城计等，莫不显示其超人的智慧和勇气。然而他事事亲为，乃至“自校簿书”，亲自核对账目，“夙兴夜寐，罚二十以上皆亲揽焉”。对手司马懿就评价诸葛亮说：“孔明食少事繁，其能久乎！”果不其然，诸葛亮终因操劳过度年仅54岁就“星坠五丈原”了。相比曹操享年66岁，刘备63岁，孙权71岁，诸葛亮真的算是英年早逝。他为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，留给后人诸多感慨。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国方略，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡？而若不是诸葛亮“保姆”当得太过于“到位”，又岂能导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？
“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，你大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。因为在某些领域里，你的下属一定比你专业，能够找出更科学、更有效的解决办法。你只需要注意与下属保持沟通与协调，采用“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职制度”等有效方法进行监控。只要你的掌控措施得力，失控的概率其实很小。
◎一把手的精髓＝决策＋用人＋授权
上面说过，你千万不要深陷具体事务当中，而忘记了自己作为领导者的责任。否则，你会像一只陷入迷幻状态的猫，追着自己的尾巴无休止地运动，直到精疲力竭地倒下去，才明白那原地打转的荒唐。一把手的思维应该具有战略性和前瞻性，思考的应是全局性、综合性的问题。其真正作用在于恰当地处理和组织协调问题，充分发挥组织成员的潜能，调动全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成工作目标。领导者要善于决策，善于用人，善于授权。正确的授权要坚持“三要三不要”原则，即要授权给直接下属，不要越级授权；要决策引领、检查督导，不要事必躬亲、事事干预；要随时了解工作进度，不要“以授代管”大撒把。一句话，一个聪明的商人，是要“用精神统领人”、“用思路指导人”、“用制度约束人”、“用满足需要激励人”。也就是说，成功的管理不需要领导者事事亲为，而是通过适当地授权，让下属充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。再说白一点儿吧，你是猎人，不是猎犬，用不着用拼命奔跑来博得主人的赏识和认可。你应该像神父般控制和引领你的下属，而不要像巫师般蛊惑你的员工。也可以说，你应该努力成为员工的精神寄托和依靠,而不要成为永不停歇，忙得团团转的“小媳妇”。
相反，如果你大权独揽不肯撒手，兢兢业业事必躬亲，你的下属就会变成毫无主见的太监，只能点头哈腰唯唯诺诺，工作的主动性和创造性会变得越来越疲软，甚至完全丧失原有的生猛。如果你的下属都变成手持拂尘站在皇帝身后的太监，那么，你还是商人吗？
西汉时期，周勃任右丞相，陈平任左丞相。一日，皇帝刘恒问，全国一年审决了多少案件？全国一年的财政收支有多少？右丞相周勃支支吾吾，汗流满面，答不出来。刘恒又问陈平，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管？”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应当问治粟内史。”刘恒又追问：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陈平答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之谊，外振抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得其任职也。”皇帝听后非常满意。陈平说的意思是，宰相的职责是适时制订可行的政策方略，使各级公务人员都能尽其所能，因而四海升平，百姓安居乐业。也就是说，宰相只管大事，不问小事。
◎选对人，用对人，你就可以闲庭信步了
“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”毛泽东曾指出：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”如何想好思路、出好主意、用好干部是所有工作的重中之重。从一定意义上讲，关键在用人。只有选好人，才能放开手。用好一个人等于树立了一面旗帜，可以激励更多的员工奋发进取；用错一个人则会挫伤许多员工的积极性和事业心。这就要求集团企业的领导者，在选择子公司和分公司领导的时候，要坚持“两个标准”和“四项原则”。两个标准是政治标准和生产力标准。四项原则是：第一，选拔任用的人要具有大局意识，心胸要开阔；第二，要有参政议政的能力，敢于决策和善于决策；第三，要有与人和谐相处、善于培养人、带动人的能力；第四，有较强的责任感和事业心。
在选人的方法上，一是坚持任人唯贤。要坚决克服在用人问题上的论资排辈、以人划线、任人唯亲，以及搞小团体、小圈子等错误行为。要树立任人唯贤、五湖四海、唯才是举的观念。二是坚持“相马”和“赛马”相结合的方式。选拔人才可以通过“伯乐相马”的途径，也可以通过“公开赛马”的办法，“赛马场上选良驹”。二者要相互结合，扬长避短，也就是说，既可以通过领导推荐、组织考核的方法发现人才，也可以通过公开选拔，竞争上岗的途径选聘干部。
古人云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”一个商人要胸有全局，抓好大事，善于解决全局性、战略性、方向性的问题，决不能眉毛胡子一把抓，忙得不可开交，却事倍功半，得不偿失。同时还要善于弹钢琴，不能唱“独角戏”，跳“单人舞”，必须在选好人的基础上，放手让下属参与各项经营管理工作。这样，你就会过得很惬意，既不是忙得团团转的“小媳妇”，也不是上蹿下跳忙得不可开交的“消防队长”。本回答被提问者采纳