商业管理问题

Question

小弟课上有有几个棘手的问题，希望各路高手前来解救啊~~
1、国际性的扩张给沃尔玛带来了什么好处？
2、进入其他零售市场时，沃尔玛面临什么风险？如何避免？
3、为什么沃尔玛首次进入墨西哥采用合资方式？在八年后又收购合资伙伴？
4、沃尔玛的本土化战略，这种选择有意义吗？为什么呢？

求解答~~高分求解

Answer 1

　　沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，以便充分利用品牌、统一经营模式(组织制度)和现代信息技术实现分店的“复制”和“选择性干预”。

　　首先是品牌基础。品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物(牛、羊、农具等)上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔。卖主以其特有标记与竞争者的产品相区分。一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后续交易，扩大交易范围。这里暗含着一种巨大的规模经济，使交换经济中的个人(或组织)有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。几乎所有的国际大型流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌牌进行全球扩张。沃尔玛深刻地理解并非常注重品牌建设，始终把顾客利益放在第一位。山姆·沃尔顿对员工的两条教训：①顾客永远是对的；②如果顾客错了，请参看第一条，以及沃尔玛的“天天低价”政策，已经誉满全球。另外，沃尔玛还通过公益事业赞助来强化品牌，进人中国的短短8年来累计慈善捐献就超过960万元人民币，并于2004年6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻传媒渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩张。

　　其次是统一经营模式(企业制度)基础。统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本内容。其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规范，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。在公司创立初期(20世纪60年代)，山姆·沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧张局面。20世纪70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践。员工平均每年分享的利润总额接近1亿美元；让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值15%的价格购买公司股票；向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；董事长100%地接见上访职工；授予普通员工一定的决策权；尽量从内部提拔管理人员。沃尔玛管理人员中有60%以上的人都是从钟点工做起的，2000年成为公司总裁的李·斯科特(LeeScott)此前在沃尔玛已效力了22年。沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的2%左右，而行业平均水平为5%；商品损耗率维持在1.2%左右，而行业平均水平为3%—5%。沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的3%，而行业平均水平为4.5%-5%；由配送中心供货的比例达85%，而行业平均水平只有50%-60%；平均补货时间只有2.天，而行业平均水平为5天(杰罗姆.贾尔斯，2004)。这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事实上，全球各地的沃尔玛分店在经营理念、经营口号、管理制度甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的，沃尔玛的分店扩张更像是一个“复制／粘贴”的过程。

　　沃尔玛的中国风险

　　从去年12月沃尔玛（中国）启动降价促销以来，至今已经是第三波大降价了。作为全球连锁零售业巨头，沃尔玛的降价促销行动自然是备受瞩目。

　　我们该如何评价沃尔玛的降价促销，又该如何预测沃尔玛的战略未来呢？

　　对沃尔玛来说，危机就是发展机遇

　　最新一期《巴伦周刊》撰文称，每当美国经济遭遇重创，沃尔玛都能从中获得发展。

　　2008年一季度，原油价格飙升到每桶一百美元以上，汽油价格每加仑超过3美元。能源价格上涨，意味著物价上涨，生活费用上升，消费者更倾向于去沃尔玛购买平价商品。去年一季度，沃尔玛股价上升了10%，是华尔街表现最好的股票之一。

　　当金融海啸爆发后，联邦政府采用退税方式，刺激消费，每个美国家庭平均可以获得1250美元的退税支票。按例，沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选场所。

　　投行、券商纷纷调高沃尔玛的股价预期。

　　JP摩根更发表研究报告，称沃尔玛存在3大利好因素：第一，沃尔玛消费者的心理满意度开始转好，而在店铺零售明显优于以往任何时候的情况下，消费者满意 度的提升将有助于沃尔玛销售量的提高。第二，国际市场利润的流失减少将有利于总体规模的扩张，尤其是在日本。第三，资产配置的重新定向，将使现金流和投资回报率在2009年得到明显改善。

　　沃尔玛中国的三波降价促销活动，似乎在呼应沃尔玛总部，验证华尔街的预测。

　　陈耀昌的沃尔玛（中国）革命

　　沃尔玛并非无往而不胜。2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国。在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。

　　1996年进入中国的沃尔玛，在华业务一直是非常沉郁的。与家乐福、好又多相比，它的扩张速度是很慢的。2007年，沃尔玛收购好又多时，沃尔玛的门店数才73家，而同期进入中国的好又多，却是101家门店。

　　2007年2月接掌沃尔玛（中国）的陈耀昌，一改沃尔玛的传统风格，大刀阔斧开始革命性的大转折。陈耀昌的革命大体上包括三个方面内容：

　　一是高层大换血，中层裁员瘦身；二是改变过去的“天天平价”为经常性的打折促销，推“特惠商品”，打价格战；三是扩张步伐提速。

　　2005年，沃尔玛在华开店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，达到23家，2008年又新开20家。有消息说，未来几年，陈耀昌的目标是每年开店50家，总销售额达到1000亿。

　　2007年，沃尔玛在华的销售额（含好又多）为213亿人民币。可以想见，沃尔玛（中国）要达到它的目标，未来新开门店和收购兼并的举动会非常频繁。

　　沃尔玛（中国），刀锋上的舞蹈？

　　毫无疑问，沃尔玛给中国带来了先进的营业模式与经营理念，它给中国的2万多家供货商带来的管理支持，培养训练了一大批中小企业。企业只有在成本控制、质量管理、物流供应链管理等等方面都得到提升，才有可能成为沃尔玛的供货商。而沃尔玛不是采用国内企业通常的结果管理，而是采用基于数据分析的过程管理，它总是在帮助它的供货商、物流合作者提供改进流程的建议。

　　问题在于，陈耀昌高速扩张、大打价格战的基础在哪里？

　　相对于香港人陈耀昌，我更欣赏他的前任——美国人钟浩威（Joe Hatfield）。也许，钟浩威才真正恪守了沃尔玛的核心理念和基本价值观。

　　陈耀昌作为空降兵2006年11月空降沃尔玛，次年2月接替钟浩威，主掌沃尔玛中国业务。之前，陈在香港牛奶集团做高管。

　　钟浩威在退休前曾经坦承，沃尔玛中国业务扩张落在家乐福后面，原因有三个：一是供货商，二是物流系统，三是人才。

　　以物流成本来说，沃尔玛在美国的物流成本是4%，而中国的物流成本高达16%。

　　沃尔玛（中国）如何来有效降低成本，支持它的价格战？这才是事关沃尔玛核心价值的大问题！

　　沃尔玛的中国风险

　　平心而论，沃尔玛（中国）降低成本的路径很多。对供货商压价、拖款、收场租等等，都可以是预选手段。就像国美、好又多所做的那样。

　　以国美为例，它2008年对科龙的应付款累积达7000万之多，对创维的拖款大体也接近这个数。

　　以沃尔玛的强势品牌，供货商根本没有多少议价能力，完全可以占用供货商的资金来低成本扩张，实现沃尔玛（中国）的高速成长。

　　沃尔玛这类连锁零售，优势在于三方面：一是卖场（单店）规模，二是连锁规模（连锁店的量足够多），三是高效的物流配送系统。这三个优势，最终造就低成本、低价格。但这是在美国。

　　在中国，本土连锁零售业绝大部分是负债经营，用银行贷款和供货商的资金来维持虚假繁荣的。如果把银行贷款与应付款全部还请，它很可能一天也维持不下去。

　　所以，沃尔玛在中国想通过价格战来促进行业洗牌，根本就是错误的。中国的这条价值链非常有特色，强势渠道商拖欠制造商的货款，强势制造商拖欠零部件供货商的货款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工资与社保金。

　　当沃尔玛的价格战持续下去，你还发现，有许多同行能以低于成本的价格跟你血拼到底。坚持不下去，恰恰是沃尔玛自己。

　　未来，核心价值的回归

　　沃尔玛的成功，国内评论界把它的原因归结于成本控制能力。这是不全面的。事实上，沃尔玛的成功是由两大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的业务模式，第二是它忠实履行企业社会责任的核心价值观。

　　我们通常都以为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻，但不怎么注意它还有一个企业社会责任考察机制、验厂制度。价格低廉的劳改产品、童工产品，无论会给沃尔玛带来多少利润，它绝对是不敢沾的。它的验厂指标包括环保、劳动保护、作业安全等等。

　　一旦牵涉血汗工厂、童工产品、劳改产品之类问题，强大的NGO、媒体、教会将会发起抵制运动，而国会也有可能召开专门的听证会，你就等着被谴责吧。

　　事实上，沃尔玛、惠普、苹果、耐克等等企业，都需要在业绩与社会责任之间走钢丝。

　　我毫不怀疑陈耀昌的运营能力，他完全能做到低成本高速扩张，也完全有条件发动价格战，获得漂亮的短期业绩。他能把价格战产生的额外成本转嫁给供货商。当供货商不堪成本压力，而又不想丢掉沃尔玛订单的时候，往往最容易出事。

　　也许，这就是钟浩威保守的原因吧。

　　今天，当业绩压力巨大之时，阿肯色的山姆们需要的是营业额与利润。而当NGO行动如火如荼的时候，山姆们会发现，该回归核心价值了。

参考资料：http://wenku.baidu.com/view/89480f768e9951e79b89273e.html

Answer 2

1.带来的品牌效益和经济利益
2.肯定有的，竞争的激烈，供货的连续，性价比等各方面，避免以上最好的方法就是做好售后为前提，长期内部的控制以及员工的教育。
3.商场如站场，新的站场一定不能少了向导，经过长期的学习和累计经验，就应该丢掉包袱
4.本土策略决定了她的成功，每人都会有本土情节，沃尔玛抓住了消费者的心理，所以她取得了成功

Answer 3

1.国际性的扩张给沃尔玛提供了更大的市场空间
2.进入其他零售市场时，必然回面临本土的品牌效应的冲击，以及本土消费群体对新入住的品牌的不了解和忽视。解决的办法，当然可以在入住的时候调查好市场，暂时尽量避免与本土品牌的冲突，用避实就虚的战略来应对，并同时做好自身品牌的推广和稳固
3.合资方式，其实也就是一种融入市场的方式，借助本土品牌效应融入市场，最后才收购合资伙伴，达到成功入住的目的
4.本土化战略当然有意义，在面对新市场开拓的前期，任何企业都会要寻找一个切入点，一个突破口，只有找到突破口，并让消费群体熟知其品牌，方能更好的融入市场