企业目标是企业各项活动所要达到的总体效果。经济学假设企业经营的目标是追求最大化的利润，长期中追求企业价值最大化。
现实中的企业可能以市场份额最大化、企业成长速度最大化等为目标。微观经济理论分析采用单一的静态目标假设。利润动机是具有普遍意义、具有核心地位和持久的支配企业行为的力量，这种简化假设具有合理性。
基于该假设对企业产出、价格、竞争策略等各种行为所进行的理论研究已经充分揭示了企业行为的本质，该假设构成经济学理论体系的基础假设。
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企业目标分类
1、企业目标按时间分可分为当前目标（1年以内）、短期目标（1年-3年）、中期目标（3年-5年）、长期目标（5 年以上）；
2、按整体与局部可分为：整体目标、部门目标；
3、按职能也可分为：营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等等；
4、按管理层级由低到高可分为：基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。
参考资料来源：百度百科-企业目标
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2022-06-01
现在的媒体平台上，几乎每个人都在谈论战略：战略合作，战略投资，战略布局，战略退出，战略进入，平台战略，生态圈战略……
每个话题都和战略有关，看上去分析地热火朝天，鞭辟入里。
但是，有一些最关键的问题却始终没有解决：
– 战略到底是什么？
– 战略有什么用？
– 战略如何规划？
– 战略如何实施？
一、战略是“目标”，但不仅仅是目标
“目标”是大众对 战略的最直观印象 。
时至今日，还有很多企业将 发展目标作为企业的战略 。比如，有的公司把“年收入超过100亿元”作为发展战略，有的公司把“进入世界500强”作为战略。
目标是战略的重要组成，但目标并不是战略的全部。 企业仅有目标还不够 ，还需要实现目标的方法。战略不仅是终点的里程碑，而且还是引路的导航。
“战略”主要解决的应该是三大问题：
– 目标是什么？
企业必须有明确的目标，目标分为短期、中期和长期三个阶段。
短期目标较为清晰具体；中期目标则指明了一些关键里程碑；而长期目标则更多是指引了模糊的方向。
– 通过什么样的方式可以实现这个目标？
实现目标需要遵循一定的方法和步骤。
– 需要多久、经过哪些阶段可以实现这个目标？
企业必须有短期、中期和长期的规划，明确了不同阶段目标的时间节点，以及不同步骤的先后次序。
还有一点必须强调的是，战略不仅仅针对 企业整体 ，而是个涵盖很广的概念。
上到整个企业，下到企业中的某个具体的部门，都有相对应层级的战略。
二、战略的意义在于帮助 企业建立优势
我曾服务的很多客户高层，都不太相信战略，特别是一些草根出身的民营企业。
从他们自身成功的经验来看，企业即使 毫无战略 也发展得非常好。
事实上，这得归功于过去30多年中国国内市场的 爆炸式发展 。绝大部分行业基本上保持了50%以上的年增长率，企业基本只要能做到行业平均水平的发展，就能成就一些事业。
但是，这样的野蛮生长一旦遇到市场放缓，战略缺失的弊端就开始显现。
曾经有个客户，是煤老板。
和其他躺着数钱的煤老板不同，这个老板极有 战略眼光 ，很早就开始进行跨产业链进行布局。还特意把集团总部从煤产地迁到一线城市，便于运作。
过去几年国内经济起伏，但这家公司一直平稳度过。
这就是战略的最根本的作用， 规划企业发展方向，帮助企业建立竞争优势 。
而在企业内部，战略的意义在于 明确发展方向 ，确立统一的行事原则，指导企业从上到下地运营。
在过去的咨询经历中，我常常会发现，企业里很多的问题，追根溯源就是战略规划或执行出了偏差，导致企业出现问题。
有家国内领先的白色家电公司，在进入厨卫领域时，业务推进不是特别顺利。
在深入了解后我们发现，业务的问题根源来自 集团战略 的摇摆不定。
家电行业非常依赖于渠道，而传统的白电渠道和厨卫家电渠道完全不同，销售模式差异极大，如果重建渠道需要大量的人力和资源的投入。
集团战略一直没有确定是否要进行投入，因此该事业部绝大部分员工，包括研发、采购、销售等，都是从别的部门借调过来的，很多员工甚至还身兼原有部门的大量工作。
大概两三年后，这块业务就因为经营不善而被砍掉了。
此外，战略还为企业管控提供了依据和抓手。
一方面，战略指导了组织架构（即管控架构）的设计；另一方面，战略是管理指标与绩效考核的出发点。 缺乏战略 ，则管控无从谈起。
三、战略不是空中楼阁，而是完整的体系
很多 企业管理者 觉得战略太虚太玄，除了因为自身经验的偏差之外，还有个重要的原因：对战略缺乏系统的认识。
一套完整的战略体系应该包含以下几个层级：
– 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision
– 公司战略 Corporate Strategy
– 业务单元战略 Business Unit Strategy
– 职能战略 Function Strategy
– 运营战略 Operation Strategy
战略体系从上到下，从 企业的最高管理层到一线员工 ，每一个层级的员工都有对应需要负责的战略。
1） 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision
很多企业管理者对使命/目标/愿景（以下简称使命）不屑一顾，认为这只是虚无的口号。
因此， 国内绝大部分企业在制定使命时都非常敷衍 。制造型企业的目标是打造一流的中国制造产品，银行就是打造世界一流的银行。
比如，建设银行的愿景和使命就很糟糕，缺乏针对性和方向性：
——任何一家企业都应该为客户提供好的服务，为股东创造价值，为员工搭建平台，并承担企业社会责任——这些都是企业的基本要求。
这样的使命，有还不如没有。
事实上，企业使命是 企业总体战略 的高度提炼，在成熟企业中，使命也是战略规划与实施的出发点。
好的使命应该有详细的“使命陈述”，论述清楚企业提供的主要业务、经营理念和竞争优势。
顺丰的使命就算得上是极好的范例：成为最值得信赖、基于物流的商业伙伴。
“物流”是顺丰的主要业务；“商业伙伴”是顺丰的理念；“值得信赖”是顺丰的优势。
顺丰还配了详细的使命陈述（详见顺丰官网）：
– 顺丰提供您需要迅捷安心、高效可靠的物流服务；
– 顺丰不仅为不同行业的客户，提供定制化的一站式解决方案，更成为行业客户生态管理的服务者
– 顺丰将客户的问题视为自己的问题，帮助企业更专注自己所长，帮助个人更便利地生活
清晰的使命陈述一方面有利于客户迅速了解企业，建立认同感；更关键的是，它能确保企业内部对企业有统一的认知，帮助员工更好地 了解与执行公司战略 。
2）公司战略 Corporate Strategy
大多数使命陈述都是高度抽象概括的，因为使命陈述意在激励而不是束缚企业，它给出指导企业的方向、形象、基调和理念，而不是为了表述具体结果。
公司战略是最直接的企业使命的具象化表现。使命往往是一个远景，而企业战略则规划出了为实现这一远景而必须经过的中间过程。
公司战略主要包含两个话题 ：
一个是战略目标，包括短期（1-3年）目标和中长期（3-5年及以上）目标；
另一个是为了实现目标而实行的战略，一般常见的战略主要包括：
一体化（产业链整合）、多元化、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离、管控模式等。
公司战略 制定的参与者主要是公司的最高管理层，一般包括董事会（负责决策），CXO（负责制定和决策）以及各事业部的VP（参与制定）。
很多客户对战略的理解仅仅停留在公司或集团层面的战略上，并且把单纯的战略目标作为战略的全部。因此才会觉得战略“太空”、“不落地”、“没用”。
3）业务单元战略 Business Unit Strategy
公司的下一层是业务单元（BU），在国内一些公司的组织架构中，一般都会把BU称为事业部。
各BU是公司创造收入的主力，因此其战略在公司内部显得尤为重要，而且 与公司战略联系非常紧密 。
大部分时候，业务单元战略规划是和公司战略规划同步进行的，并成为公司战略规划的一部分。
甚至在一些公司内部，集团总体战略就是各业务单元战略的组合（当然，在集团层面肯定还有重新组合与权衡）。
和公司战略类似，各业务单元战略也需要回答 战略目标与手段 两个问题。
BU层面的战略一般也包括：一体化（产业链整合）、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离等。
4） 职能战略（Function Strategy）
职能主要指企业的一些基础能力 。
典型的后台职能的如人力资源、财务、IT；中台一般包括生产、研发、供应链；而市场营销、销售则一般是前台部门。
不同企业的组织架构有所不同，而且差异较大：
很多大公司会将HR、Finance、IT等职能收归总部，由各BU共享，在层级上和各BU齐平；而BU内仅保留研发、销售等差异性较大的职能。
而有些企业的BU比较强势，各BU内部均有 完整的职能部门 （如HR、财务、生产制造、供应链等）。
无论哪种 组织架构 ，职能战略都不可能单独存在单独规划，而是承接BU和公司战略的，职能战略是公司战略和业务单元战略的分解。
职能战略的目标就是为了实现公司/业务单元战略 。
以市场营销职能为例。
企业在市场营销中的采取的战略与公司层面的产品战略密不可分。营销部门必须了解产品的定位、功能和目标客户，才能制定出有针对性的营销方案。
除此之外，职能战略本身自有一套完整的体系，而且不同职能直接差异较大。只有 明确了这些职能本身涵盖的细节 ，才能更好地分解与承接来自公司和业务单元层面的战略。
以人力资源职能为例。
人力资源的战略一般包括：人力资源规划、招聘管理战略、培训管理战略、绩效管理战略、薪酬激励战略等。
而这些战略，和公司、业务单元都是紧密结合的。
假设，公司进入了新的业务领域，那HR在规划战略时，则需要考虑组织架构和编制、要制定招聘计划、要设计与新业务相匹配的薪酬结构与绩效管理方法等等。
理清每一个细项与业务的关系，职能才能 配合新业务战略 的实现。
5） 运营战略（Operation Strategy）
运营战略是各业务部门、职能部门在实际工作中采取的一系列策略 。
与以上其他各层级的战略相比， 运营战略更注重实际操作层面 ，因而更落地、有更多细节，也因此没有固定的形态。
同时，运营战略也往往是企业战略体系最容易忽视的一环，也常常成为最薄弱的一环。
运营战略 一般是由各部门的高层与中层制定的，虽然包含了大量的细节，但与实际工作的繁杂程度相比，还是显得过于简化了。
这些战略在由中层领导传递给基层领导者时，往往会出现失真的现象，而基层领导者传达给一线员时，又会进一步失真。
成功的运营战略的落地 ，离不开长时间的摸索与训练。
运营战略常见的误区是将运营战略当成了业务战略（公司战略或业务单元战略），从而导致企业在竞争中失去优势。
国内有大量的企业将 运营战略当做公司战略 。
最典型的，很多管理者都有一个极为错误的认知，就是将“价格优势”作为唯一的竞争优势，将“压缩成本”当成公司战略。
虽然紧缩成本可以在短期内赢得客户，但从长期来看，公司无法塑造差异，造成严重的同质化，不仅对公司本身有害，对行业整体也是有害的。
四、题外话
很多文章都提到，在互联网 飞速发展的时代 ，过去关于战略的那一套都已经过时了；很多新的概念被提出来，诸如平台/生态圈战略、去中心化战略、O2O战略等。
确实，传统战略中应用的一些方法和工具逐渐不适应瞬息万变的环境了。
但是，无论时代如何 发展 ，企业的本质仍然是管理员工、服务客户、创造价值。因此，企业战略的规划与落地的基本原则还是不会改变的。
原文连接： 战略是什么？用通俗易懂的方式给你讲透
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每个话题都和战略有关，看上去分析地热火朝天，鞭辟入里。
但是，有一些最关键的问题却始终没有解决：
– 战略到底是什么？
– 战略有什么用？
– 战略如何规划？
– 战略如何实施？
一、战略是“目标”，但不仅仅是目标
“目标”是大众对 战略的最直观印象 。
时至今日，还有很多企业将 发展目标作为企业的战略 。比如，有的公司把“年收入超过100亿元”作为发展战略，有的公司把“进入世界500强”作为战略。
目标是战略的重要组成，但目标并不是战略的全部。 企业仅有目标还不够 ，还需要实现目标的方法。战略不仅是终点的里程碑，而且还是引路的导航。
“战略”主要解决的应该是三大问题：
– 目标是什么？
企业必须有明确的目标，目标分为短期、中期和长期三个阶段。
短期目标较为清晰具体；中期目标则指明了一些关键里程碑；而长期目标则更多是指引了模糊的方向。
– 通过什么样的方式可以实现这个目标？
实现目标需要遵循一定的方法和步骤。
– 需要多久、经过哪些阶段可以实现这个目标？
企业必须有短期、中期和长期的规划，明确了不同阶段目标的时间节点，以及不同步骤的先后次序。
还有一点必须强调的是，战略不仅仅针对 企业整体 ，而是个涵盖很广的概念。
上到整个企业，下到企业中的某个具体的部门，都有相对应层级的战略。
二、战略的意义在于帮助 企业建立优势
我曾服务的很多客户高层，都不太相信战略，特别是一些草根出身的民营企业。
从他们自身成功的经验来看，企业即使 毫无战略 也发展得非常好。
事实上，这得归功于过去30多年中国国内市场的 爆炸式发展 。绝大部分行业基本上保持了50%以上的年增长率，企业基本只要能做到行业平均水平的发展，就能成就一些事业。
但是，这样的野蛮生长一旦遇到市场放缓，战略缺失的弊端就开始显现。
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过去几年国内经济起伏，但这家公司一直平稳度过。
这就是战略的最根本的作用， 规划企业发展方向，帮助企业建立竞争优势 。
而在企业内部，战略的意义在于 明确发展方向 ，确立统一的行事原则，指导企业从上到下地运营。
在过去的咨询经历中，我常常会发现，企业里很多的问题，追根溯源就是战略规划或执行出了偏差，导致企业出现问题。
有家国内领先的白色家电公司，在进入厨卫领域时，业务推进不是特别顺利。
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家电行业非常依赖于渠道，而传统的白电渠道和厨卫家电渠道完全不同，销售模式差异极大，如果重建渠道需要大量的人力和资源的投入。
集团战略一直没有确定是否要进行投入，因此该事业部绝大部分员工，包括研发、采购、销售等，都是从别的部门借调过来的，很多员工甚至还身兼原有部门的大量工作。
大概两三年后，这块业务就因为经营不善而被砍掉了。
此外，战略还为企业管控提供了依据和抓手。
一方面，战略指导了组织架构（即管控架构）的设计；另一方面，战略是管理指标与绩效考核的出发点。 缺乏战略 ，则管控无从谈起。
三、战略不是空中楼阁，而是完整的体系
很多 企业管理者 觉得战略太虚太玄，除了因为自身经验的偏差之外，还有个重要的原因：对战略缺乏系统的认识。
一套完整的战略体系应该包含以下几个层级：
– 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision
– 公司战略 Corporate Strategy
– 业务单元战略 Business Unit Strategy
– 职能战略 Function Strategy
– 运营战略 Operation Strategy
战略体系从上到下，从 企业的最高管理层到一线员工 ，每一个层级的员工都有对应需要负责的战略。
1） 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision
很多企业管理者对使命/目标/愿景（以下简称使命）不屑一顾，认为这只是虚无的口号。
因此， 国内绝大部分企业在制定使命时都非常敷衍 。制造型企业的目标是打造一流的中国制造产品，银行就是打造世界一流的银行。
比如，建设银行的愿景和使命就很糟糕，缺乏针对性和方向性：
——任何一家企业都应该为客户提供好的服务，为股东创造价值，为员工搭建平台，并承担企业社会责任——这些都是企业的基本要求。
这样的使命，有还不如没有。
事实上，企业使命是 企业总体战略 的高度提炼，在成熟企业中，使命也是战略规划与实施的出发点。
好的使命应该有详细的“使命陈述”，论述清楚企业提供的主要业务、经营理念和竞争优势。
顺丰的使命就算得上是极好的范例：成为最值得信赖、基于物流的商业伙伴。
“物流”是顺丰的主要业务；“商业伙伴”是顺丰的理念；“值得信赖”是顺丰的优势。
顺丰还配了详细的使命陈述（详见顺丰官网）：
– 顺丰提供您需要迅捷安心、高效可靠的物流服务；
– 顺丰不仅为不同行业的客户，提供定制化的一站式解决方案，更成为行业客户生态管理的服务者
– 顺丰将客户的问题视为自己的问题，帮助企业更专注自己所长，帮助个人更便利地生活
清晰的使命陈述一方面有利于客户迅速了解企业，建立认同感；更关键的是，它能确保企业内部对企业有统一的认知，帮助员工更好地 了解与执行公司战略 。
2）公司战略 Corporate Strategy
大多数使命陈述都是高度抽象概括的，因为使命陈述意在激励而不是束缚企业，它给出指导企业的方向、形象、基调和理念，而不是为了表述具体结果。
公司战略是最直接的企业使命的具象化表现。使命往往是一个远景，而企业战略则规划出了为实现这一远景而必须经过的中间过程。
公司战略主要包含两个话题 ：
一个是战略目标，包括短期（1-3年）目标和中长期（3-5年及以上）目标；
另一个是为了实现目标而实行的战略，一般常见的战略主要包括：
一体化（产业链整合）、多元化、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离、管控模式等。
公司战略 制定的参与者主要是公司的最高管理层，一般包括董事会（负责决策），CXO（负责制定和决策）以及各事业部的VP（参与制定）。
很多客户对战略的理解仅仅停留在公司或集团层面的战略上，并且把单纯的战略目标作为战略的全部。因此才会觉得战略“太空”、“不落地”、“没用”。
3）业务单元战略 Business Unit Strategy
公司的下一层是业务单元（BU），在国内一些公司的组织架构中，一般都会把BU称为事业部。
各BU是公司创造收入的主力，因此其战略在公司内部显得尤为重要，而且 与公司战略联系非常紧密 。
大部分时候，业务单元战略规划是和公司战略规划同步进行的，并成为公司战略规划的一部分。
甚至在一些公司内部，集团总体战略就是各业务单元战略的组合（当然，在集团层面肯定还有重新组合与权衡）。
和公司战略类似，各业务单元战略也需要回答 战略目标与手段 两个问题。
BU层面的战略一般也包括：一体化（产业链整合）、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离等。
4） 职能战略（Function Strategy）
职能主要指企业的一些基础能力 。
典型的后台职能的如人力资源、财务、IT；中台一般包括生产、研发、供应链；而市场营销、销售则一般是前台部门。
不同企业的组织架构有所不同，而且差异较大：
很多大公司会将HR、Finance、IT等职能收归总部，由各BU共享，在层级上和各BU齐平；而BU内仅保留研发、销售等差异性较大的职能。
而有些企业的BU比较强势，各BU内部均有 完整的职能部门 （如HR、财务、生产制造、供应链等）。
无论哪种 组织架构 ，职能战略都不可能单独存在单独规划，而是承接BU和公司战略的，职能战略是公司战略和业务单元战略的分解。
职能战略的目标就是为了实现公司/业务单元战略 。
以市场营销职能为例。
企业在市场营销中的采取的战略与公司层面的产品战略密不可分。营销部门必须了解产品的定位、功能和目标客户，才能制定出有针对性的营销方案。
除此之外，职能战略本身自有一套完整的体系，而且不同职能直接差异较大。只有 明确了这些职能本身涵盖的细节 ，才能更好地分解与承接来自公司和业务单元层面的战略。
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人力资源的战略一般包括：人力资源规划、招聘管理战略、培训管理战略、绩效管理战略、薪酬激励战略等。
而这些战略，和公司、业务单元都是紧密结合的。
假设，公司进入了新的业务领域，那HR在规划战略时，则需要考虑组织架构和编制、要制定招聘计划、要设计与新业务相匹配的薪酬结构与绩效管理方法等等。
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5） 运营战略（Operation Strategy）
运营战略是各业务部门、职能部门在实际工作中采取的一系列策略 。
与以上其他各层级的战略相比， 运营战略更注重实际操作层面 ，因而更落地、有更多细节，也因此没有固定的形态。
同时，运营战略也往往是企业战略体系最容易忽视的一环，也常常成为最薄弱的一环。
运营战略 一般是由各部门的高层与中层制定的，虽然包含了大量的细节，但与实际工作的繁杂程度相比，还是显得过于简化了。
这些战略在由中层领导传递给基层领导者时，往往会出现失真的现象，而基层领导者传达给一线员时，又会进一步失真。
成功的运营战略的落地 ，离不开长时间的摸索与训练。
运营战略常见的误区是将运营战略当成了业务战略（公司战略或业务单元战略），从而导致企业在竞争中失去优势。
国内有大量的企业将 运营战略当做公司战略 。
最典型的，很多管理者都有一个极为错误的认知，就是将“价格优势”作为唯一的竞争优势，将“压缩成本”当成公司战略。
虽然紧缩成本可以在短期内赢得客户，但从长期来看，公司无法塑造差异，造成严重的同质化，不仅对公司本身有害，对行业整体也是有害的。
四、题外话
很多文章都提到，在互联网 飞速发展的时代 ，过去关于战略的那一套都已经过时了；很多新的概念被提出来，诸如平台/生态圈战略、去中心化战略、O2O战略等。
确实，传统战略中应用的一些方法和工具逐渐不适应瞬息万变的环境了。
但是，无论时代如何 发展 ，企业的本质仍然是管理员工、服务客户、创造价值。因此，企业战略的规划与落地的基本原则还是不会改变的。
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