怎么建立一个团队，怎么样才能建立一个团队？

Question

如题所述

Answer 1

1.达到组建开发团队的基本前提。
a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。
b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。
以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。
2.团队的规模的确立

在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过，“人多力量大”。而对
于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。从个
人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。
6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。
10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。
对于大型或者巨型的企业来说，他们可以承受裁员的压力(对于上市公司来说，裁员会刺激股票)，而对于创业公司的开发团队来说，要尽量保持其至少1年的稳定性。
3.寻找吸引人才的理由

有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。"良琴择木而栖"，再有激情的创业者，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人
员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位都要给与其存
在的理由。
4.给与人员发展的空间

问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划？如果问了你，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流
行这样一句话"职业进步的阶梯就是跳槽"。对于创业公司来说，要避免"天花板效应的过早到来"，人都有惰性，都需要刺激。虽然最终的结果比例还是"铁打的
营盘、流水的兵"，
但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项

目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其
实也是更省钱的方式，开个玩笑。
5.挑选一个性格健全的项目经理

项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而

性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建
立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最
低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。
6.建立公平的薪酬体系

薪资、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，这是正常的。所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定
是必然的。大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资。每一级别的薪资落差幅度
应该在20%左右最为适宜，比如项目经理月薪资10K RMB，那么项目助理、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K
美金，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K
美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。比如规定下，程序员工资等级在2K-5K的等级浮
动，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。
7.建立有效的激励制度

不乱讲空话，言出必行。很多时候，我们在做一件事情的时候，需要额外的成本支出。这就是奖金、期权、股份、旅游活动等组成的激励制度。这是一种非制度性的

契约，大多数是公司的隐形文化。但它的存在本身就是增加团队凝结力及挖掘个人工作激情的工作方法。可以没有，最多员工会说老板很扣，但切忌答应了而不履行

的。在这里有一个"区别对待"的概念，工资可以就其工作能力来评定，但奖金呢？发奖金、期权、股份一定要找到表现最优秀的哪20%-30%的人，这是杰
克.韦尔奇的经典的20%、70%、10%的经验写照。对于表现非常优秀的20%员工，要给与特别的奖励；对于中规中矩的70%的人来说，前面的一部份虽
然没有被评为20%，但也非常优秀，所以要给与奖励；对于表现不合格的10%，要给与相应的处罚。难点就是你如何评估 奖励的人和处罚的人。
问题解析：
1.团队中的每个人都是精英，那么何必采用区别对待和等级薪资呢？
回
答：是的，建立精英团队是我们的终极目标，但这说的是建立精英文化，而不是精英组合的团队。相反，在这个世界上，你必须要认识到有人是领导者，有人就是被
领导者。包括家庭也是，要么你领导，要么你的另一半领导。企业需要的是最合适的人，而不是最优秀的人。补充下，团队中的人最好以组合的方式进行搭配，要么
以专长组合，要们就以能力组合。如果把中国最优秀的6个数据库设计人员放到一个团队，想象下会是个什么样的情况。如果是你，我想你会把最优秀的6个数据库
设计人员放到6个团队中吧！
2.我们拉到了很多投资，扩充队伍不是很正常么？
回答：风险投资的钱现在看来似乎好拿一些，但想下
吧，6个月后，12个月后，如果没有下一批资金的到位，你的企业还能运作下去么？这里稍微提下baidu
的发家史，6个月的钱考虑12个月用？未雨绸缪，互联网的下一次经济危机什么时候到来不得而知，但对于你的企业及员工负责，还是省省吧！至少保证尽量少裁
员、准时发工资的要求。如今的年代，很难再有史玉柱倒下，团队依然跟随的故事了。
3.各个职位确定了，大家不就能够各司其职了么？
回
答：公司稳定了，再确定职位反而比过早的形成组织结构好。为什么这么说，企业的发展，空降兵的加盟是必然的，每一轮的加盟都需要调整企业的组织结构本身
就是对于企业的伤害。在关注很多大的公司的组织结构后得出的一点点见解，2年以上更换一个职位会比较稳妥。对于创业型的公司来说，CEO，CMO，
CTO，CFO等等不必着急占坑，现在明显感觉这些职位满天飞。以前有句玩笑话"楼上掉了个冰箱，砸死5个人，4个是总经理，一个是副总经理"，现在是否

"楼上掉个冰箱，砸死5个人，CEO，CMO，CTO，CFO，还有一个是人力资源总监"。职位的贬值越发的快了，但其实却不如"我管运营的、我管技术
的、我管人事的"来得实在。未上市前，也就是说在1年的上市准备期和至少8个月的沉默期之前来说，这个O，那个O的，还是少些的好。实际的第三层到位既
可。

Answer 2

所谓“团队”就是通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。建立团队就是要鼓舞团队士气,增强向心力,增加凝聚力,提高战斗力;实现资源、方法、知识和时间共享,达到效益最大化,达成最终目标。同时可以增强团队中个人的参与感,提高自身的成就感,意识到自己的重要性,以倍增自己奋斗的动力;可以使个人满足对精神、职业归属感的心理要求及工作压力得以缓解。 　　建立一支真正意义上的团队是取得优胜的关键,成功的法宝。一个优秀的团队要有精明的领导,能干的队员,统一的目标,和谐、协作的氛围;要有团队的利益、荣誉高于一切的精神,健康、公平竞争的意识。具备这些才能发挥集体的最大能量,做起事来事半功倍。在一个大的集体环境下还要建立若干个横向、纵向的小团队,一个班、一个级部、一个科室、一个学科组都是一个团队。 　　怎样建立真正的团队呢? 　　一、要有共同的愿景。所谓“共同愿景”就是团队中大家公认的、符合实际的、经过努力能够达到的目标。在政治、学习、业务等各个方面有明确目标,统一大家思想。比如一个班级对日常学习,期中、期末考试、纪律、卫生、活动及各种竞赛能建立多层次、多方位的目标,大家为了这个目标经过努力、奋斗能过得以实现。一中的目标可以是“寿光第一、潍坊示范、全省一流,全国有位”,作为一个班级就应把“级部第一”、“全校示范”作为目标。凡事都要有目标,目标一致、协同共进,就如航行于大海的巨舰,有智慧舰长的正确指挥,有勇敢船员的协同配合,在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用,凝聚成劈波斩浪的巨大动力。在学校这样一个环境下,我们的共同愿景则是学生都能考上理想的大学,有了这样的愿景我们的工作就要以教学为中心,日常工作中应把主要精力投入到教学工作上,认真研究教学课题,针对班里的“教”与“学”的具体情况制定相应的教学方案。只有这样培养出的学生成绩才能更突出,做人更优秀。 　　二、要有好的领头人。班级的领头人是班主任,级部、处室的领头人是负责人,每一个集体都有领头人。领头人的意识决定着整个团队的好与差。每到秋天,大雁要从寒冷的北半球行程两万多里飞往温暖的南半球,路上要遇到各种难以克服的困难,其他候鸟很少能像大雁一样胜利飞回目的地,而与其他候鸟相比,大雁的生理条件远远不及它们,可它们是怎样到达目的地的呢?这主要是因为雁群有好的领头雁,它会带领大雁排成“一”字形或“人”字形队伍飞翔来减小气流阻力,在晚上休息时雁群还会有专职放哨的大雁。“领头雁”是团队的灵魂,“打铁先要自身硬”是领头人首要素质,着眼大局、责任心强、身先士卒更是必不可少。巴顿说过:“一头狮子带领的一群羊能够战胜一头羊带领的一群狮子。”可见领头人的重要性。好的领头人还要有较高的威信,否则一切举措、计划将难以实施。树立威信要做到以下几点:1.做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之上,如果你遵守制度,团队成员也会遵守制度。如果领导者都遵守制度,成员就会步步效法,人人都会忠实照办。2、优秀的领头人应该尽量表扬团队成员的才干和成就,要尽可能地把荣誉让给成员,遏制自己的虚荣心。不要把荣誉都算在自己头上,这样成员才会为你尽心竭力地工作。3、一个领头人要培养成员不要只是提出问题,而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议,这种方法不仅可以节省不少的时间,而且最重要的是培养成员才能的办法。4、不要害怕承认错误。你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶,其实这都是没有必要的,一个人不可能总是正确的。如果有百分之六十是正确的,而他又能迅速改进其他百分之四十,那他就是非常了不起的人。大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的,这是大人物的特点。 　　三、集体(团队)荣誉高于一切。荣誉是团队的生命,珍惜荣誉、争取荣誉、创造荣誉、保持荣誉应是优秀团队中每一个成员的自觉行动。是否有强烈的荣誉感强是每一个团队成员的道德标准。我们是骄傲和自豪的一中人,正是因为我们取得了骄人的成绩,是历代一中人争取荣誉、创造荣誉的结果。一个团队就是一个荣誉的共同体,团队的荣誉就每个人的荣誉,是一个人昂着头走路的资本。而谁损害了团队的荣誉谁就是团队的罪人,因为个人的失误、过错会影响到整个团队。荣誉感和自豪感是一个团队战斗力的真正来源,一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队,一个没有荣誉感的成员也不会成为一名优秀的成员。荣誉感是团队的灵魂,对团队的意义非同小可。每一个团队都应该对自己的成员进行荣誉感的培养,每一个成员都应该唤起心中对自己的工作的荣誉感。　　四、创造一个深度沟通的和谐氛围。一个团队最大的能力发挥莫过于把团队所有成员的智慧加在一起,使每个人的聪明才智都变成团队的智慧。但必须营造一种和谐、融洽的氛围,每个成员之间都能深度交流,把大家的思想融合在一起,形成更多的思想。要达到深度沟通关键是克服“习惯性防卫”意识,一般人或多或少地要把自己封闭起来,把自己的真实想法隐藏起来,放到心灵深处,轻易不示于人。因为这是一种自我保护,害怕一旦表露真心会对自己有所伤害,或者让别人发现自己并不高明,或者自己的思想不合时务,或者自己好的想法让别人学了去。这些都会给深度交流带来阻碍,我们要极力摒弃这些想法,在沟通上一定要“破冰”,崇尚诚实、崇尚真正,要与沟通的对象有感情的交流,平等的交流,深度的交流,透彻的交流,使沟通达到预期的效果。 　　五、建立健康的竞争合作格局。竞争与合作是对立统一的。只有合作没有竞争就会缺乏争先创优、事争一流的锐气;只有竞争没有合作就会发挥不出团队的集体优势,好的团队应是竞争与合作相辅相成、和谐统一的整体。团队的竞争应是健康的、良性的,是合作共享的竞争,是共同奋斗、自我超越的竞争。团队的合作是深度沟通,成果共享的竞争。拳头只有在紧握的时候,才能将力量发挥到最大,一个团队也是如此。只有激活整个团队,才有可能表现出强大的战斗力,最终获得成功。我们要取消不必要的竞争,一些管理学家提倡员工间的竞争和分级,他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为,没有等级的区分,员工根本不可能产生工作的动力。其实,强行引入团队成员竞争只会导致冲突。如果成员只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚,那么他们会丧失士气,进而影响整个团队的士气;这也会让很多成员不愿意帮助别人,因为这样等于提高其他人,这是极不可取的。一定要全力合作,避免孤军奋战。诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,其精神可嘉,其法则不足取。毕竟,没有团队的整体战斗力,只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术,让团队达到“无为胜有为”的状态,那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力,还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。 　　六、创建一个共同的“敌人”。这里所谓的“敌人”即是竞争对手。这个对手是大家公认的,经过努力可以超越的。它可以是自己,也可以是别人。是自己就要超越自我,突破自我;是别人就要改正自我,克服自我,超越别人。在集体的竞争中应强化团体力量,而不是个人,关键是每个成员的目标都与团队的目标一致,每个成员都忠诚于自己的团队。 　　以上这六点是建立一个合格团队的基本要求,有了这六点我们的团队才能顺利前行。想要我们的团队战无不胜、攻无不克,那就需要我们作为团队成员的每个人都能发挥出自己的所能,尽最大的努力做好本职工作,在岗位上边工作边学习,极力提高自身素质,加大合作力度,增强团队精神,使团队因有你而骄傲,你因团队而自豪本回答被提问者采纳

Answer 3

　建立有效团队的关键是能否形成团队凝聚力\x0d\x0a　　一、团队凝聚力的概念\x0d\x0a　　团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：\x0d\x0a　　l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。\x0d\x0a　　2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。\x0d\x0a　　3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。\x0d\x0a　　二、团队凝聚力的基本原则\x0d\x0a　　团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：\x0d\x0a　　一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。\x0d\x0a　　二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。\x0d\x0a　　三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。\x0d\x0a　　四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。