1.目视化管理
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，目视化管理是现场管理的基础，目视化管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着TPM, TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业、体系、成本，则能起到事半功倍的效果。
在这里我们先重点介绍一下风靡全球的5S工具。
5S起源于口本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是口本企业独特的一种管理办法。5S活动指的是整理(SEIRI、整顿(SEITION、清扫(SEISO、清洁(SEIKETSU、素养(SHITSUKE)这五个口文词汇的罗马拼音第一个字母均为“S"，故此称为5S。
口本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S己经成为工厂管理的一股新潮流。
5S活动不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准将整理、整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。
2.价值流图析(VSM)
精益价值流是精益生产，丰田生产模式的一种强力的可视化工具，它的主要目标是帮助我们确认运作流程中存在的潜在的，对客户不增值的浪费活动，精益价值流是任何企业展开精益改善之初的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可作为企业的精益战略规划工具，将企业流程所有相关的物流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于企业了解目标的经营现况和未来的经营现况.绘制一副现有系统的整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中的浪费情形，未来面貌的的价值流程图可显示期望实现的未来远景，并有助于识别出价值流程中最能减少浪费情形的机会，借助它，你可以找到最明显的产生大量浪费的步骤，并开始着手制定消除浪费的计划并加以执行，精益价值流分析是所有企业推行精益生产管理的最基础的方法.
3.看板管理(KANBAN)
看板管理是可视化管理的表现形式之一，它通过对数据、信息的了解，能一目了然地做出判断。它通过多种形式如标语、白板、实物、图表、电子屏等把文件上或现场等所隐藏的问题表现出来，方便任何人及时了解并掌握现状以及一些必要的信息，从而能够快速制定并实施应对的措施。因此，看板管理是发现和解决问题的而且非常有效直观的工具，是现场管理不可或缺的手段之一。
4.全面生产维护(TPM)
由于行业竞争激烈，人力成本越来越高，生产的主体也己由早期以人力为主转为以设备为主，迫使企业投巨资提高设备精度，而设备的复杂程度也随之增加、设备故障率也大大增加。在由于设备投资大、企业偿债负担加重和设备故障率增加引起设备运行成本增加的双重压力下，减少设备故障，提高设备运行效率为目的TPM产生了。从依靠专职设备维护人员保养设备为主转为专职维护人员与企业全体员工共同维护设备，以达到提高设备使用率的目的。切实有效的推行TPM活动可以帮助企业实现人与设备的完美结合，实现设备稳定化，人员稳定化，为企业的持续改善提供管理体系和技术体系支持。所以TPM是公司在提高设备效能方面极具高效的工具之一。
TPM(全员生产保养)的历史可以追溯到1951年。1951年以前称为事后保养时代，以后又经历了预防保养、改良保养、保养预防，继而出现全员生产保养，到20世纪80年代又被称作预知保养时代。TPM的历史虽然仅有半个世纪，但它发展的却很快，己经超出了设备维护的范围，进化到全公司(包括非生产部门)、全员参与的改善活动。
TPM（
www.chinatpm.net）使维修成为了企业经营中极其必要和关键的核心，而不再被看作是无利可图的活动。维修停工期按计划被安排为工作口的一部分，在某些情况下甚至作为生产过程的一个完整部分。这样做的目的就是为了将意外情况和非计划维修工作降到最低限度。
TPM(全员生产维护)是一种有助于非常有效地使用生产设备的理论。这里有效使用的含义是指使设备无故障地运行并生产出无质量缺陷的产品，而且使其不至于因计划外故障而停机。
TPM所涉及到的不仅仅是设备，而是人、设备和工作环境的有机整体。这种整体联系不仅要求设备不产生功能故障，而且其它方面如较少的工装和调整时间、较高的加工稳定性以及操作和维修的方便性等也很重要。因此，设备一定要保养好，要不断查出设备的薄弱部位，找出原因并排除之。这些工作不能仅由设备管理人员承担，设备操作人员也必须大力、积极地参与。TPM是一种对生产维护，甚至运营管理一种创新的理论，它极大地提升了企业的生产力。
TPM理论中最重要的一点就是不断地改进和完善的思想，也就是说:为了提高人、设备和工作环境这一有机整体的效率，TPM决不应该停止。为了长期富有成效地提高设备效率，除了全员生产维护外，我们还应该注意以下几点:
(1)应完整地考虑生产设备的生命周期，从计划购置一直到停产报废;(2)所有员工都必须参与，从生产工人到车间主任;(3)企业的所有部门都必须参与(例如，生产、设备、质量、计划部门等);(4)要非常重视小组(团队)工作，而且领导要给予支持。
5.单元化生产(CELL line)
单元化生产是指一种精益生产方式，通过此手段，公司可以尽可能小的成本来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在CELL化生产中，设备和厂房被以特定的顺序安排，通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。单元化生产是精益生产方式的一种，制造过程中的单元，是按照人机工程原理设计的工作环境，方便工人为获取完成工序所需的零件、补给或工具所付出的努力降到最小，使得公司能以更小的批量更连续的流程生产出更高质量的产品。单元化生产的好处在于，可以最大限度地调动员工的积极性，变被动管理为主动管理，使操作不断得到改善，创造更高的价值。
6.全面质量改善(TQM )
在历史的过程中，质量管理的理念走过了一个不断发展的轨迹，从只注重检验，到重视过程控制，再到从设计上保证质量，最后来到了全面质量控制((TQM)的时代。这期间经历了很多质量理念的转变。
全面质量管理是质量管理的一种先进形式，它以经营为目标，由全体职工参加，在全过程中对产品的全部广义质量所进行的管理，包括思想教育并综合运用各种科学方法。全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全”、“四一切”。
“三全”一一是指对全面质量、全部过程和由全体人员参加者的管理。
(1)全面质量的管理。
一个企业必须在注重产品质量的同时，还要关注成本质量、交货期质量和服务质量。
这些质量的全部内容就是所谓广义的质量概念，即全面质量。质量管理必须对这种广义质量的全部内容进行管理。
产品质量+成本+交货期+服务=全面质量
(2)全部过程的管理。
产品是包括企业一系列活动的整个过程。这个过程包括市场调查、研究、设计、试制、工艺与工装的设计制造、原材料供应、生产制造、检验出厂和销售服务。用户的意见又反馈到企业加以改进，这整个过程可看作是一个循环过程。
可见，产品质量的提高依赖于整个过程中每个环节的工作质量的提高，因此，质量管理必须对这种全部过程的每个环节都进行管理。
(3)由全体人员参加的管理
产品质量的好坏，是企业许多环节和工作的综合反映。每个环节的每项工作都要涉及到人。企业的人员，没有一个人不与产品质量有着直接或间接的关系。每个人都重视产品质量，都从自己的工作中去发现与产品质量有关的因素，并加以改进，产品质量就会不断提高。因此，质量管理，人人有责。只有人人都关心质量，都对质量高度负责，产品质量才能有真正的提高和保证。所以，质量管理必须由全体人员进行管理。
“四一切”一一即一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行。
(1)一切为用户着想—树立质量第一的思想。
产品生产就是为了满足用户的需要。因此，企业应把用户看作是自己服务的对象，为了保持产品的信誉，必须树立质量第一的思想，在为用户提供物美价廉的产品的同时，还要及时地为用户提供技术服务。“下道工序是用户”，这个口号在企业里被大力提倡和推行，每个部门、每个人员在工作中都有个前、后或上、下的相对关系，都有个工作服务对象。工作服务对象就可以看作是下道工序。树立质量第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动。
(2)一切以预防为主—好的产品是设计和生产出来的。
用户对企业的要求，最重要的是保证质量，但把保证质量的重点放在检查上是不能从根本上保证质量的。不解决产生不良品的问题，不良品还是照样产生，增高。这就是把单纯以产品检验“事后检查”的消极防检结合，采用“事前控制”的积极“预防”。显然，“把关”，改变为以
致使产品成本
“预防为主”，
这样生产出来的产品自然是好的。
所以说，好的产品是设计和生产出来的，不是检验出来的。
(3)一切用数据说话—用统计的方法来处理数据。
“一切用数据说话”就是用数据和事实来判断事物，而不是凭印象来判断事物。而且收集数据要有明确的目的性。为了正确地说明问题，必须积累数据，建立数据档案。
然后对各种数据进行分析，对数据进行分析的基本方法是画出各种统计图表，例如:排列图、因果图、直方图、管理图、散布图，统计分析表等。
(4)一切工作按PDCA循环进行
PDCA循环就是全面质量管理的思想方法和工作步骤，由于是美国人戴明博士首先提出来的，所以也称“戴明环”。(见图)P是计划，D是实施，C是调查，A是处置。
任何一个有目的有过程的活动都可按照这四个阶段进行。
第一阶段是计划，包括方针、目标、活动计划、管理项目等。
第二阶段是实施，即按照计划的要求去干。
第三阶段是调查，检查是否按规定的要求去干，哪些干对了，哪些没有干对，哪些有效果，哪些没有效果，并找出异常情况的原因。
第四阶段是处置。就是说，要把成功的经验肯定下来，变成标准。以后就按照这个标准去做。失败的教训也要加以总结，使它成为标准，防止以后再发生。没有解决的遗留问题反映到下一个循环中去。
7.VMI(供应商管理库存)
VMI是Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。
具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
传统上，因为供应链的每一个环节都是链各自库存，缺乏彼此之间的信息沟通，因此不可避免地产生了需求信息失真，从而导致“牛鞭效应”，使供应链各节点的出现大量库存。而VMI打破了传统库存管理模式各自为政的现象，充分体现了集成供应链管理的思想，让供应链上游企业管理库存水平，它克服了下游企业本身技术和信息系统的局限，使自身可以更多关注核心业务的发展空间。与此同时，VMI给在供应链上游的供应商也带来很多好处，供应商能直接接触到真正的需求信息，并因此调节自己的库存水平，从而大大缩短供需双方的交易时间。