股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。一般情况下股权激励计划设计要把握四定：四定：定量、定人、定价、定时定量：确定持股载体的持股总量及计划参与人的个人持股数量。对于上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的的股票总数累计不得超过公司股本的总额的10%，任何一名激励对象通过有效的股权激励计划获授的本公司的股票累计不得超过公司股本总额的1%，非上市公司可以参照此规定，但不受此规定约束。定人：确定哪些人员参与持股计划体系。激励对象可以是公司的董事，监事，高级管理人员，核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。定价：确定持股载体及股权计划参与人的认购价格。上市公司按照有关法规确定行权价格或者价格购买，而非上市公司定价通常以净资产作为参考，合理确定激励对象的转让价格，一般为不低于每股净资产。定时：确定股权计划参与人持有股权期限，在确定股权激励中需要把握几个时间概念，比如授权日、等待期、有效期、行权日、禁售期等。
民营企业作为中国经济增长的重要推动力，正面临着新时期的重要发展机遇，企业的人力资源无疑是企业发展的重要源泉。作为一种新型激励，股权激励通过向公司员工提供公司股票或其他股权性权益使其成为公司的所有者之一，积极勤奋的工作，促进企业的长远发展，被更多的民营企业采用。但是，在民营企业实施股权激励机制的过程中，也出现了一系问题。
1 民营企业实施股权激励的现状
20世纪90年代以后，这是民营企业发展的黄金时期。但是发展速度的迅猛给民营企业带来的一个明显的问题就是缺乏与之配套的成熟的经营管理机制。而且技的变革也使得企业所在的市场环境变得复杂，竞争程度加剧，获取和保有一批优秀的人才对于民营企业获得竞争优势，提升市场地位起着至关重要的作用。单纯用奖金或者惩罚对于新时代员工的激励作用有限，民营企业需要寻求一种更为合适的激烈机制，股权激励给了其新的突破点。
目前，民营企业使用的股权激励主要针对管理层，包括绩效激励股票、股票期权、限制性股票、延期支付计划、虚拟股票等。民营企业中大多数为家族企业，一般以血缘亲疏远近为依据进行股权分配，进行家族式管理，权责利益常常出现模糊的界限，一旦出现利益分割，股权分配反而会引起较大的纷争。而且大多数拥有股权的股东并不了解公司的经营管理，而真正公司经营的主要人员却没有得到相应的公司股票，裙带关系导致部分腐败，这不利于激励员工积极工作。
此外，缺乏完善的股权激励机制，使得优秀的员工无法得到客观的评价也无法获得相应的股权，员工的主人翁意识缺失，工作热情下降，也无法吸引也无法留住优秀人才，人才稀缺。优秀员工的追求与企业的目标无法统一起来，只是局限于目前的短期利益，不利于企业长期战略目标的实现。
2 民营企业股权激励失效的原因
目前，民营企业实施股权激励的效果不太理想，从意识层面、实践层面以及实施的外部条件来看，主要存在以下几个原因：
（1）对股权激励认知不足
股权激励的作用是给经理人一部分股东权益，使其同时拥有管理者和所有者的身份，解决委托代理问题，降低委托代理成本，使得管理者与企业的长期目标保持一致，促进管理者为了企业的长期发展而努力工作，最终实现企业的终极战略目标。然而大多数民营企业在经营的过程中缺乏长期的规划，所使用的股权激励计划时间较短，它没有与公司的战略目标相匹配，也无法为公司的管理者提供长期激励。部分民营企业在初期就耗尽了可用于股权激励的额度。没有相应的退出机制，对于后来入职的以及晋升的管理人员则无法对其再进行股权激励，同样无法对现有的管理人员起到长期激励作用。
此外，还有部分民营企业将股权激励当做一种简单的奖励手段，只要达到相应的绩效水平就可以轻易获得行权的资格，使得股权激励无法起到长期激励的作用。对于企业员工而言，基层和高级管理人员对股权激励也存在认知偏差。他们认为股权激励是一种简单的激励措施，但事实上，股权激励的方式是收益与风险并存。当涉及到一些约束条件时，比如强制执行股票期权的命令，很多员工并不接受这样一种激励方式。这使得企业实施股权激励机制的难度增加，无法实现其应有的激励效果。
(2)配套的绩效考核机制缺乏
股权激励的实施有赖于管理完善的企业内部体系，尤其是科学合理的绩效考核机制，这样才能对企业的管理人员以及核心骨干分配公平合理的股权比例。部分民营企业借鉴国外企业的做法按照企业股票的市场价格来评价相关人员的业绩，但是由于我国资本市场的低效性以及股票市场的不完善程度，公司股价的水平并不能很好的反映公司的经营业绩，甚至会出现两者负相关的情况，股票期权的拥有者也无法对自身所拥有的预期收益进行很好估计，这使得用股价来评价企业经营者的绩效的做法存在缺陷，由此来分配的股权激励机制也无法起到预期的激励效果。
一些民营企业采用传统的财务指标作为绩效评估标准，如资产收益率、利润率、资产负债率。这种考核体系偏重于部分财务指标，但是缺乏对其他部分财务指标和非财务指标的考量，无法对企业员工的真实绩效和努力程度做出客观的评价，作为股权激励的基础，也无法对员工企业到良好的激励效果。
此外，还有一些民营企业中存在着企业高管的考评者就是自己的情况，出于利益驱使，企业高管为了获得更多的自身利益，进行一些不正当的交易，采取短视行为，短期内企业股价上涨或者调整报表金额，这将损害企业的长期发展利益。因此，缺乏科学合理的绩效考核机制是无法充分发挥股权激励作用的。
(3)外部监管不健全
外部市场以及法律法规的不健全也使得民营企业的股权激励无法发挥预期的效果。目前，我国并没有一个完善的职业经理人市场。这使得民营企业的经理人没有通过市场的选择、评价和约束，使得民营企业无法对经理人进行很好的鉴别和约束，导致有些经理人存在着短视行为又没有完善的市场机制进行有效的监督，使得经理人做出一些非理性的选择，股权激励反而给了他们可供操作的空间，不惜损害企业的长期利益来达到自身的目的。
此外，股权激励领域的相关法律法规并不完善。大多数只有一个框架并且只适用于国有企业，但是，民营企业和国有企业在企业管理、战略目标和社会责任方面存在很大差异，适合国有企业的一些方法在民营企业中并不合适。
由于缺乏对于民营企业的股权激励的指导和监督，加之民营企业在推行股权激励的过程中不了解系列法律法规，不结合自身实际照搬其他企业股权激励办法，这导致民营企业中出现了虚构绩效、操纵市场、内幕交易等一些腐败、不正当的行为，并未因此受到惩罚，助长了股权激励被滥用以及不法行为时常发生的情况。因此，外部监管的不完善使得民营企业股权激励推行的有效性受到限制。
3 提升民营企业股权激励有效性的必要性及策略
基于委托代理理论和人力资本理论，民营企业实施股权激励可以对管理者追求短期利益的行为进行约束，所有权激励使得管理者目标与企业目标相统一，将管理者的利益与企业的长期发展业绩联系在一起，有效降低了企业的委托代理成本。
股权激励还解决了管理者长期激励不足的问题，为了获得股权收益，管理者必须不断努力，提高工作积极性和工作热情，推进公司经营业绩上升，而且相比于现金报酬的激励方式，企业的成本和现有压力较低。
此外，在行权持续期内离职会损失部分股份和权利，使得高管在离职时不得不考虑这部分的机会成本，因此，股权激励措施也有助于民营企业吸引和稳定高质量的人力资源。针对民营企业股权激励的现状以及推行效果不良的原因，民营企业需要进一步完善股权激励机制。
首先需要对股权激励正确认知，转变家族管理模式中的陈旧理念，建立完善的管理者持股计划，将企业的关键岗位人才纳入其中，在分享企业所有权及其收益时，员工还必须意识到，股权激励是利益与风险共存的一种奖励机制。
其次要建立科学合理的绩效考评机制，可以结合长期和短期目标、财务和非财务指标综合全面的考评经营者的业绩，并以此为依据科学配股，随着民营企业所处的环境以及现实状况及时进行调整，企业董事会、监事会应监督管理层并进行诚信考核。
最后需要加强对外部环境的监管，建立和完善职业经理人市场，公开、公平、科学的进行经理人选拔和聘用，帮助民营企业识别优秀人才，完善股权激励相关的法律法规，对民营企业股权激励实施过程中可能出现的一系列不正当行为加大监管和处罚的力度。
民营企业面临竞争激烈的市场环境需要时刻保持警惕，为了更好的吸引和保有优质人力资源，企业要用好股权激励这一激励工具，根据企业发展目标以及目前企业实际发展情况，借鉴国内外优秀企业的管理实践，建立并不断完善企业的股权激励机制，充分发挥公司员工的积极性，不断提高凝聚力和向心力，促进民营企业健康持续发展，实现最终目标。
首先说有没有必要实行：
看行业和企业性质，如果是互联网、房地产、高新科技信息行业......是有必要做的。企业小，没有资源和高薪条件，想留住人才，你拿什么条件来留住他？股权激励就是一种很好的方式来解决这个问题。
你给核心员工一定的股份，让他成为公司的股东，他的利益和公司利益密切相关，角度角色不同，员工也由此生成了企业主人翁的意识，主动、积极地为企业作出贡献，完成企业既定的目标，以实现企业，最大限度地发挥潜在价值。而对于企业来说，员工自发的工作，监督的成本就会降低。
股权激励还有一定的约束作用：通过股权激励，员工、股东及企业就形成了一个利益共同体。如果通过一致的努力，企业获得了良好的发展，出现了盈余，那么股东与员工都能够从中获得利益；如果企业出现亏损，那么大家就要共同分担。另一方面，员工行使期权是有着一定的前提条件的，比如规定的期限内不能离职，如若离职的话就需要将既得利益返回给企业。
以上两点，激励作用和约束作用，解决了小公司员工工作动力不足，离职率高的难题。同时在激励同时，不用现金支付，解决公司现金不足而又想激励的难题。所以股权是有必要实行的。
然后说怎么实行股权激励：
股权激励有7个重要步骤：激励目的、激励对象、激励模式、时间周期、激励数量、条件价格、操作方法。
每个步骤具体展开，需要长篇大论，可以私信我为你讲解。我是股加加，一个股权激励管理平台。
本回答被网友采纳——以海底捞为例
引言
随着经济一体化的发展，人们已经达成共识，股权激励是推动公司发展的第一资源。企业为了保障长足发展需要科学运用管理理论制定人才战略，同时还需要结合所在行业的风向剖析自身企业人才的规模以及实力，利用多元化的激励方案促进人才价值的发挥。良好的激励方案不仅有利于企业整体实力的提升，还可以改善员工的工作热情，这是实现企业效益的重要内容。
我国餐饮界以火锅而闻名的企业—海底捞，从最初的地摊至今的全国连锁，这不仅是一个机会和政策问题，也是海底捞的内部管理机制的完善。股权激励制度的建立对现代企业的发展有着非常重要的因素。不一样的激励制度在实施上需要注重其成效上的不同，任何企业都需要在调研企业各方面现状后进行理性的目标制定。为了确能够发挥激励效果，要在物质奖励基础上逐步加入精神层面的褒扬，同时还需要将积极激励与消极激励合并实施，以此带领员工在工作上使个人目标更接近组织目标，从而真正发挥激励作用，获得较好地激励效果。
第1章股权激励概述.
1.1高管股权激励的相关理论
1.1.1委托代理理论
企业管理中重要的一条就是将企业经营权与所有权划分到不同个体上，这样的分离管理十分常见。企业所有者可以通过正规合法途径聘用经理人代理其管理公司的事物，同时包含指定企业各类发展决策。因此可以看出，经理人充当了代理人，而所有者通过委托形式将公司的事物委托给了经理人，于是委托代理关系形成。由于代理职位的层级较高，一般来说代理人掌握了企业的绝对信息，这种信息获得优势若是在缺乏监督与自律情况下，委托人不会发觉有管理上的疏漏，但这种情况在企业的实际经营活动中会损害到所有者的益处，且所有者的利益和经理人利益不相同，在复杂市场环境下所有者也可能面临着自身道德的问题。由此推之，企业所有者一方面要阻止代理人的潜在职业道德风险，另一方面还需要发挥代理人的专业价值维持企业正常运作。这种制衡关系就需考虑长期股权激励法则维持代理人与企业二者之间利益的和谐，从而促进企业的发展。
1.1.2人力资本理论
企业人力资源在全球化下需要加强重视，人力资本包含了劳动者本身具有的专业知识、技术等各种工作能力与价值，这种能力资源成为人力资本。由于存在雇佣关系，所以人力资本具有可交易性。科技革命的逐渐发展，促进经济的增长的各种原因中，人力因素越来越重要。企业的人力资本投资收益率远大于物力资本投资收益率，可以在每个生产要素之间起着相互替代及相互补充的作用，可是人力资本所有者是个人，没有激励调动是很困难的。因此股权激励和员工持股是重要的人力资源管理方式。
1.1.3利益相关者理论
利益相关者理论旨在阐述股权模式下，企业各方投资者在追求利益的本质下所行程的一种利益共同体，因此各种企业环境下的大小利益之间存在一定重要影响。从利益主体来看，并非只有企业所有人或者代理人等高层领导是企业的利益相关者，其还包括债权人、企业上下链供应者、企业的终端消费者甚至企业内部的各个员工。除此以外，企业在社会环境中的地位也会影响到外部社区、政府部门、生态环境等，这些都算作企业的利益相关者。由此看来，利益相关者本身是一个综合性的体系，它渗透到与企业直接相关或者间接想过的各领域以及个体。从利益价值上来看，有些利益相关者能够为企业收益，也不乏一些利益相关者给企业带来发展上的困扰。在利益关系上有些与企业是竞争关系，也会有监督关系等，这都属于利益相关的渗透。
1.1.4双因素理论
上个世纪中叶美国的心理学家弗雷德里克提出了双因素理论，他是在基于美国 10家工业企业 200 多名员工为调查的基础之上得出的，学者提出从员工利益出发可以拟定两个至关重要的因素，其对员工工作积极性十分重要，一个是以保障为出发的保健因素，另一个是以正面刺激为出发的激励因素。保健必然是一种对员工利益的保障，因此企业制定的福利、薪酬、人际、境、企业的管理制度和整体水平等因素。员工对其中的任意面有不满的情绪，那么他的工作积极性就会下降，更有甚者会消极怠工。如果对于上述方面员工没有提出任何不满，那也并不能代表着员工具有满意情绪，这样根本无法提高工作的积极性，但激励因素可以很好地弥补这一方面，激励因素的最终目标是激励，最终的效果及时没有达到预期，员工也并不会感到不满。双因素理论对于公司来讲在管理人才方面起着重大的作用。工资对于企业高管来讲只是保健因素，工资会给高管的工作带来一些安全感，有利于高管们踏实的工作，但是即便是工资水平达到甚至超过高管的预期，高管对此也并不能感到满足。所以如果股东只是用提高高管薪酬的方式来试图消除高管们的不满是不会达到激励的效果的，最多只能算给予高管的安抚。如果使用奖金作为激励的手段，他能带来的效果也只是短期的，而且物质上的奖励极易引发矛盾，如果这期间物质奖励比上期少或者企业没有兑现承诺的物质奖励，可能不但起不到激励效果还会有反作用。所以物质奖励不能作为激励的长期手段，长期使用易造成高管决策短视行为，从根本上会损害公司的长远利益。
综上，企业要想对高管进行激励并达到预期效果，需要在物质层面和精神层面都要有激励行为，而股权激励恰恰满足了这两个层面的要求，企业实施股权激励以后，高管便成为了股东，内心就会对企业有强烈的归属感和因为工作得到认可的自豪感。股权激励对于高管来讲，除了可以获得当期的利益之外，也可以在下个年度或者一直带来收益，这就促使高管更加关注企业长远发展，为企业盈利作深远打算。
第2章 2 海底捞高管股权激励实施现状
2.1海底捞股权激励的背景
海底捞公司创立时间是1994年，在四川简阳从小型麻辣烫店发展为全国乃至海外有名的综合性川味火锅餐饮店，其川味特色深得食客喜爱，目前海底捞在全国分店数量不断增加，甚至海外门店数量也在扩展中，从北上广到新加坡以及美国，爱好火锅的食客均可以享受到海底捞的热情服务及美味火锅食材。
海底集团在公司结构上以四川总部集团和海外新加坡总部集团构成。海底捞高层在2013年开拓海外市场中瞄准了新加坡，并成立了新加坡海底捞集团扩大营业规模。海底捞自火锅产品供应商起家，2013年凭借自身食品链的优势以及丰富的火锅食材供应成了颐海国际投资控股公司，伴随着公司产品受到较多超市的追捧以及餐厅的青睐，该公司在发展上不断强大。
截止到2015年将近十年的发展，海底捞从名不经传的小火锅店一跃成为国内知名特色火锅餐饮连锁店，其资产总额、营收增长等使得海底捞具备了充足上市条件。2015年从新加坡海底捞集团收入看已经突破20亿美元，国内四川总部营收实现50亿元之多的业绩，当年四川总部和新加坡总部的营收总共在颐海国际收入中达到了一半以上，颐海国际自身业务的营收也达到了将近10亿。在这样强势的发展背景下，海底捞董事长张勇联合其妻子淑萍决定在2018年港交所将颐海国际上市，这一举措纷纷被外界认为是海底捞火锅自身的上市。
海底捞一直以来在服务上不断创新，以贴心、优质的服务获得了消费者的高度好评，由此也促进了海底捞的不断成长，考虑到内部厨师技术门槛较低，同时海底捞也面临着火锅人才的竞争。经营者们倾向于最大限度地降低运营费用，与竞争对手展开价格竞争，最终双方都降低了利润。另外，锅的烹饪、底料、锅底容易复制到整个行业，成为同质性强的特点。但是这个特点是连锁经营的优点。海底捞认定了这个点，走上了具有品牌特色的中高端级消费的道路。
2.2海底捞股权激励方案的主要内容
2.2.1双因素制度激励
海底捞给予员工高于市场导向的工资，并通过高薪吸引员工，激发员工对工作的热情。与此同时，员工可以经过晋升和评级来不断提高自己的薪酬，表现出色的员工也可以分享公司的红利。福利方面，海底捞解决了员工最重要的食物和住房问题。公司不仅为他们提供丰富可口的饭菜，还为他们提供免费宿舍。宿舍都是两居或三居室公寓，位于正规住宅区或公寓中。为了避免员工工作往返路上颠簸乏累，海底捞特意租用了与门店距离在步行20分钟以内的舒适小区，同时配置了高标准的家电用具，通过雇佣保姆进行专人清理卫生。每个月，公司都会给优秀的员工及优秀干部的父母寄去数百元。公司还为有子女的员工安排学校，海底捞为经理级别以上的子女提供了教育福利，满足高级管理子女求学路上的不便，使员工可以认真投入工作，增强其对海底捞的信任及信心。海底捞通过确保他们的工资薪酬、福利待遇、工作环境，改善企业的管理制度，从而提高企业整体水平。
2.2.2委托代理激励
由于社会的不断进步，教育水平的快速提高，拥有专业管理技能的高级人才大量涌现，让职业经理人他们具备极高的专业素质，有时间、有精力、有实力来管理企业的各种类型的资源。所有者与职业经理人两者是需求者与供应者之间的关系，两者能高效的结合在一起，原则上能让企业的资源得到更好的利用，从而提高企业绩效，使企业股东有更多收益。在海底捞商店里，既使是普通员工也有给顾客果盘的赠送权，甚至能够根据要求免除顾客的订单。只要服务员觉得有必要，他们有权使用相应的豁免，同时为顾客送一些菜品。
事实上，在海底捞从每个店的经理到店长再到员工都有一定的权力，根据实际发生的事情合理地解决突然发生的状况。海底捞激励员工创造性地为客户提供个性化的服务，其目的是满足客户所需的正常要求，并能够解决突发事件，解除客户的对门店的投诉，确保客户的满意度。上级管理者应该积极采纳基层员工的意见及其建议，可行者可以提供奖励。这样的方式充分体现出海底捞对员工的信任及其尊重，不仅培养了员工的工作效率，也激发了员工的工作热情。有了这种信任，员工在工作时会有更强的责任感。
2.2.3利益相关激励
海底捞的晋升规定体现了管理中利益相关理论，即认同每个员工的价值，给予每个员工以机遇，从底层做起深入了解每个工作环节，公司给每个员工设计了一条清晰的职业发展路线，并清晰的向他们展示了发展路线和可以享受的待遇。每个员工都要经历从基础员工到合格员工到一级员工再到特级员工，最后晋升为管理者或技术人员或后勤主管等不同发展的道路。海底捞对每个员工的付出表示尊重并给予不同激励，员工的价值发挥为其自身的竞争提供了实力，在这样的晋升渠道下，每个员工为了更高收益都会愿意付出自己的能力去做好自己本职工作。因此海底捞员工热情而努力，职业目标清晰而明了。公司在激励下实现了员工自我价值的更好完成同时也不断达成这些目标。股东为公司分担风险提供资金，员工贡献劳动成果而获取工资，政府监督和管理公司，社区机构承担社会成本，非营利组织因公司的活动与公司合作且提供支持。所以，公司的经营决策应该考虑其中的利益，或者接受顾客或政府对公司的约束。
2.2.4股票增值权激励
众所周知，海底捞新人一般有老员工监督管理，也就是所谓的师徒制培养。这种方式不受公司其他管理人的影响，而且师徒培养制度捆绑了激励措施，更好地将相关利益人利益进行了分配。每个商店经理只需新增一家新店，并在旧店选择一名学徒晋升为店长。如果学徒通过了上级的考核，学徒商店经理将从师傅那里得到一份奖金。店长能享受商店一定比例的业绩，还可从弟子以及徒孙管理的商店获得一定比例的业绩，带的弟子越多，商店开得越多，得到的提成就越高。师徒关系是一种情感联系，也是利益的裂变，形成了具有团队型的激励模式。
2.3海底捞高管股权激励实施效果分析
2.3.1双因素理论分析
赫兹伯格通过实证研确定了双因素理论，从人们满意度出发，其影响满意度的两个维度即双隐私，主要指保健因素和激励因素。员工环境和员工工作条件直接影响员工对工作的满意度，保健因素的确立与重视就是为了负面因素影响员工价值发发挥，因此保健因素是对负面影响因子的一种预防。而激励因素是一种正向的影响因子，它关联了工作内容，合理的实施能够促进员工对工作的满意，可以增加员工的工作激情，使他们用更积极的工作状态投入工作，因此来改善工作效率。 海底捞提供高工资，良好的住宿，舒适的环境和融洽的上下级关系，这些方法给予了员工保健因素，防止员工产生不满情绪，保证了正常工作。再者，为员工提供公平的职业晋升空间，工作权利授权等方面来激励员工，极大的提升员工工作满意度，增加了他们对工作的热情。
2.3.2委托代理理论分析
委托代理理论中所有者和经营者是有所区别的，最终的目标更不相同。作为委托方的股东实际身份是企业的所有者，他们的目标是股东财富最大化，而身为代理人的经营者掌握着公司实际的操作权，但实际上一名打工者，所关注的还是自己的薪酬、自身的消费水平以及休闲娱乐。企业的实际经营者并没有强大的动力和意愿去增加企业的价值其目标也不是股东财富最大化，长此以往企业的委托人和代理人之间就会产生矛盾，于股东而言企业的实际经营者往往掌握着企业内外最全面的信息，而股东由于不亲自参与企业的管理，知道的具体信息极少，代理人可以利用职权便利谋取私利导致委托代理理论一系列问题的发生。
在海底捞中，大部分门店的店长，经理是从内部提拔的，同样的，新员工只要肯努力工作，公司肯定也会提拔。尽管海底捞的大部分员工来自农村，受教育水平低，但他们也希望可以找到一份有前景的工作，渴望像城市人一样过着舒适的生活，努力追求梦想、改变命运。海底捞为这些员工提供一个好的平台，让员工对工作更加的积极，同时管理者也相对轻松，在获利的情况下实现共赢。
2.3.3利益相关者理论分析
经过分析海底捞公司，发现公司利用管理层和员工之间的互利来带动更多的人。在海底捞公司当员工因为认真工作获得奖金及升职时，不管是对员工自己，还是对别的员工来说，是对他们的行为进行积极的强化作用。然而这类积极的强化鼓励所有员工更努力的上班，管理者拥有更多的时间去做另外的事，给企业提升更大的价值。
2.3.4股权增值理论分析
海底捞的师徒制度既可以使员工提高技术和能力，还可以促进员工之间情感的交流，满足员工的社会需求。公司独特的授权制度给予他们足够的信任，使员工的积极性有所提升，认可了员工的工作能力，使员工被尊重的需求被满足，海底捞的师徒制度给予了员工清晰的职业发展的方向。
2.4财务数据分析
2.4.1偿债能力分析
表1.1海底捞偿债能力各项比率
年份（年）
流动比率
速动比率
资产负债率
2015
0.95
0.92
51.93%
2016
0.77
0.73
61.02%
2017
0.56
0.52
70.80%
2018
1.74
1.28
27.75%
资料来源：同花顺官方网页
流动比率和速动比率能够反映海底捞短期偿债的水平，由上表可以看出海底捞的流动比率由2015年的0.95下降到2017年的0.56后，到2018年又上升至1.74，是因为流动资产的现金和存货的数值增加，且流动负债几乎不变，两者共同作用导致2018年的流动比率上升；速动比率则从0.92减少至0.52，然而2018上升为1.28，原因是2018年9月上市融资使得现金及现金等价物大幅增加。流动比率和速动比率相差无几，说明海底捞的存货和预付账款等变现能力较弱的流动资产较少。
海底捞的资产负债率由2015年的51.93%增长至2017年的70.8%后在2018年下降至27.75%。资产负债率是总负债除以总资产的值，总资产负债率的值越小，说明企业偿债能力就越强。海底捞的资产负债率在2018年对外举债能力变强。
2.4.2盈利能力分析
表1.2海底捞盈利能力各项比率
年份（年）
营业净利率
总资产净利率
权益净利率
2015
7.09%
17.06%
35.50%
2016
12.43%
35.58%
91.27%
2017
11.13%
31.97%
109.47%
2018
9.66%
13.8%
19.11%
资料来源：同花顺官方网页
营业净利率等于净利润处于营业收入的值， 营业净利率越大，就可以证明公司的投入和产出越多，成本费用可以合理的控制，提高资产运营效率。总资产净利率可以反映海底捞公司总资产的投入产出净利润的情况。总资产净利率是评估净资产的付出净利润大小的一个标准，营业净利率和总资产净利率是都可以看出一个公司的盈利能力的重要指标。海底捞的营业净利率2016年2017处于稳定的状态，2018年有所下降，说明海底捞在2018年虽然营业收入在上升但是获利能力却在下降；总资产净利率在2016年升至35.58%，2018年降至13.8%；权益净利率2017年高于100%，2018年急剧下降到19.11%。这是由于海底捞在2018年9月上市增加总资产及股本，那么在2018年海底捞的权益净利率及总资产净利率呈现下降。
第3章海底捞高管股权激励存在的问题
3.1企业治理环境有待改进
3.1.1顾客满意度难以提高的瓶颈
海底捞应该明白顾客的期望，并且保持最大的满意度。作为一家服务型公司，一段时间以来，海底捞服务第一，顾客至上的理念在占据市场份额方面发挥了重要的作用。但是，随着这一概念的不断传播和加强，消费者的期望值也有所提高甚至有点不合理。作为一个以盈利为最终目标的企业，它不可能盲目地无限期地满足。不然，过度成本的利润在哪里？这时，有一个矛盾就是不仅要树立服务和顾客至上的服务理念，而且还要适当控制顾客的期望。因此，有必要在两者之间找到平衡。
3.1.2缺乏高素质人才
海底捞的经理们将在晋升前培养新的接班人。新继任者的管理风格和水平受到上任店长的影响，导致许多地方管理工作混乱。在调动过程中，员工可能会相互比较，导致不公平的问题及其不稳定的心。这种人才养成方式不易满足公司发展对人才的需要。渐长的野心将让内部员工获得更快的晋升，而且很容易被管理陷阱所困。平庸的管理人员不会被降职，但也可能获得更高的职位，这不利于公司的发展。海底捞一部分员工从初中毕业，来自农村的地区。在最初的几年里，他们的发展肯定比普通员工要快。然而，当他们成为小管理者时，他们未来的发展空间变得有限。就算是海底捞的高级管理人员也普遍教育水平低，没有系统地学习管理。因此，海底捞的员工在社会上应聘的人较少，公司鼓励员工推荐亲友进入。
3.1.3人员授权不合理
从规模发展商来说，海底捞在2018年国规模扩张较快，急需店面员工补充，其门店数量突破至200家直接导致公司在员工培训方面的压力。海底捞却用很短的时间来培训人员，只需培训4天就能上任，试用期7天就可以成为正式工员。一些新员工在不到一个月的时间内辞职，流动率高达70%，一些新员工并没有全部适应环境，也不熟悉工作的流程，他们就开始上岗。海底捞工作有两个班次，每天工作十至十二个小时。服务业的过度工作导致新员工的不适应。工作中容易出错甚至带有脾气服务，使得海底捞的服务水平各式各样。
权利过大。不同于其他餐饮企业，海底捞员工拥有服务授权。海底捞的每一位店长和员工都不需要经过由下至上的审批方式，每一级都有相应的自主权和决策权。例如，店长的批准权限有100万，这足以解决业务流程中的大多数问题。普通服务员也有权做出决定，比如给孕妇送一些小礼品，送生日礼物，送顾客果盘，在特殊情况下同意给顾客免费吃当餐。这种授权没有确定的标准，服务人员只能靠自己的主观意识，为顾客谋福利。如果有一些服务人员的朋友来吃饭，就免除他们的费用。这是对成本的浪费，而且在许多情况下还会让其他顾客觉得不公平，因此导致不满。
3.2绩效考核有效性不足
海底捞有各种各样的激励措施。为了使员工表现的较好，公司有物质和精神两方面的激励措施。各种激励措施在调动员工积极性方面发挥着重要作用。然而，许多员工是由之前就在海底捞工作的朋友或者亲戚介绍而来的。尽管这样的方式给公司节省了招聘及培训成本，拉近员工与员工的距离，但仍存在大量诸如小团体裙带关系等现象。尤其是在考核中，负面影响往往会引起员工之间的冲突，不仅对海底捞各部门内部氛围产生影响，还会影响员工的服务水平，从而不利于企业服务招牌的树立。
3.3激励对象选择和数量安排不合理
海底捞实施的薪酬激励制度在保持自身优势的同时，也存在一些弊端。例如，由于基层员工起点低，他们开始工作时工资不高，工资中的低基薪极大地影响了员工的积极性。另一个例子是基层管理者没有及时详细地记录员工的数据和信息，间接影响了员工考核的客观性和准确性，从而降低了激励的效果。员工们希望通过努力工作向企业及领导证明自己的价值，如果管理层或者领导只顾结果而忽视工作过程重要性，即使他们看到员工的积极努力，这种考核也不可避免地缺乏一定客观的评价标准，因此从激励角度看有失公允，也容易让员工工作积极性下降，不利于员工对工作长久坚持。
第4章完善海底捞高管股权激励的对策
4.1改进企业的治理环境
4.1.1加强人才招聘力度
放宽人才招聘方式，加大人才公开招聘力度，不仅可以提升和扩大员工的整体水平，扩大人力资本，还可以使公司的人才趋向多元化，有利于公司的成长及创新。在高层管理方面，招聘及晋升制度相结合，使公司获得更具远见和专业的管理。
4.1.2突出优质服务重点
海底捞的管理战略应采用标准化加本土化的形式，所谓的标准化是指工作流程的标准化，本土化是将所谓的流程结合实际企业特色加以改良实现更好的运用，其改良中加入自身企业管理特色将大大提升管理的适应性，以确保当前效益的稳定。然而，有必要进行组织而不是形成一个附庸的分离主义政权。应经常与总部沟通及加强授权管理，采用信息或物流等手段，确保总部与当地的沟通及管理。标准化的、制度化管理及其人文关怀与运营相结合的管理理念将成为海底捞提升管理模式和核心竞争力的局势。
俗话说，好钢用在刀刃上，第一步要做的是提供坚实的基础服务，如果基础服务是不稳定的，会成为饮食文化的一个不利因素之一。例，消费者对海底捞的服务中集中体现在用餐前的等待以及用餐中的细节服务，但是对就餐环境的评价却寥寥，环境氛围也属于服务的一个内涵，因此海底捞还需要关注更多的客观细节打造，服务消费者，从而满足消费者对海底捞的发展期望。
4.2制定科学合理的业绩考核指标
海底捞企业应重视影响奖励时的主观因素，建立公开、公平、透明的薪酬体系，避免企业中裙带关系的负面影响。例，应建立奖励协议并发放给每位管理者和员工，严格履行协议内容，通过在餐厅宣传，加强监督意见信箱，从而达到公平客观的结果，降低员工的不公平感，维护公平性。海底捞也可以创立一个公开透明的福利菜单，员工可以从各种福利选项中选择一份他们最需要的。这些方法不仅能准确的激发员工的热情，提高他们的满意度，还能帮助员工独立管理，提高工作效率和绩效。
4.3合理设定激励范围和数量
随着激励机制的发展及完善，在合理的基础上突出薪酬设计的激励手段已经在国内很多企业中开始实施。对于餐饮行业来说，不可否认员工流失率较大的现状，而导致员工流失的重要原因就是薪酬激励效应不够，换言之就是员工对薪酬结构不满足。薪酬结构需要善于适当周期性提升固定工资部分，对于可变薪酬部分要充分考虑员工的满意度进行制定，若固定工资远远低于社会价格水平，就会使这些员工感到焦虑，降低了他们的积极性，造成不稳定因素。因而，公司应根据经营的实际情况合理设定薪酬，使薪酬略高于同行业的平均水平，这将显示竞争力，让薪酬成了推动公司战略发展的主要杠杆。薪酬激励不仅是利润分享，也是通过薪酬和福利在公司和员工之间建立沟通的桥梁，将企业和员工之间的关系从简单的雇佣关系提升到合作伙伴关系。提升企业和员工建立命运共同体的高度。
结论
股权激励手段的运用逐渐成为以中国企业发展的重要管理手段，特别是上市企业更是途次。在全球资本快速流动环境中，必须要结合企业自身的管理实践经验采取相应的股权激励措施。本文着重对海底捞的股权激励实施进行了剖析，该方法是企业以求得长期发展而制定的长期经营策略。在实施上瞄准企业高层人才作股权激励的主要对象，利用权益共享既能够让管理者更好实现管理，又能发挥其本质员工的作为。管理者本身的单纯属性在企业内部决策以及数据掌握上有不可避免的风险性，股权激励很大程度上让经营者与股东之间权益得到缓和，实现了一种企业管理以及利益获得上的双赢关系。因此长远来看，处于各种竞争压力下的企业尤其需要重视这种激励手段运用，从而实现企业更卓越的发展。