一、生存创业1987-1995 任正非：“华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知道市场大，不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。走上这条道路， 就如上了贼船，要么就是沉没在商海里，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。” 华为创立于1987年的深圳，那是一个倒买倒卖的年代。在200多家低水平设备商“军阀混战”、无序竞争的环境下，创业8年，华为已经从一个1987年注册资金2.4万元，六七个人的小公司，发展到拥有1800多名员工、年销售额达14亿元的企业，在中国电子百强企业中位居第26位。 1995年， 华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、试验和市场推广，终于在中国市场上取得了规模商用。 华为的08机与巨龙的04机一起，成为了中国广大农村通信市场的主流设备，由此打破了跨国公司一统天下、七国八制的基本格局。 此时，中国的通信市场才算刚刚起步，全国的电话普及率仅仅位3.2%。根据当年邮电部的预测，在未来的几年之内中国通信产业将以5倍于GDP增长的速度持续高速增长。而华为在数字程控交换技术上的突破给通信产业的国产化进程带了了希望和曙光，基于国家网络安全和扶持民族工业的双重考虑，国家开始在设备选型方面向国内企业倾斜。 1995年6－7月间，国务院副总理李岚清、国务委员兼科委主任宋健等中央领导先后视察华为，对华为的迅速成长都给予了高度的评价。这些良好的政策和市场环境给华为提供了一个千载难逢的发展机遇。 1995年，这个历史的转折点，也是华为发展的关键点，在拿下农村市场后，任正非的下一个目标就是向城市进军，随之而来的是与西门子，AT&T，阿尔卡特为代表的国际一流企业的正面交锋。这个时候，华为与国际一流企业的差距就一一暴露出来了。那个时候的华为，是一个标准的中国民营企业模样。虽然当时的任正非无法找到终极问题的答案，但是他已经充分意识到华为已经到了需要一套理论体系来进行规范的时候了。此时，他借用老子道家学说，提出了控制的最高境界是“无为而治”的管理思想，这也是后来著名的《华为基本法》的起源。 二、农村包围城市1995－2001 任正非：“华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了。” 从1995年到1998年，中国通信市场的格局和华为的地位在悄然之间发生着巨大的变化。依靠自己的努力，华为正在取得在国内厂商中的领先地位。1998年华为的销售额比1995年增长了6倍，达到了89亿元。更为重要的是，华为已经基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，华为的核心产品已经进入了国内所有发达省份和主要城市。 但在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经八成为世界一流企业定位华为的发展目标。随着阶段目标的实现，成为世界级企业的思想也就变的得越来越清晰。当时，华为在国际市场上的总收入业只有不到1000万美元，基本上还是名副其实的“本土王”。面对这样的局面，任正非于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。 在这个过程中，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距。这种差距不仅仅表现在企业层面，更多的还表现在国家与国家之间：不仅仅表现在国家得基础设施等硬件方面，也表现在国民素质等软件方面。他认为，如果国民素质得差距更多的是体现在气质上的话，那么企业层面得差距则更多的是管理上得差距。实际上，国外企业的管理和流程的先进一直在影响着任正非的思想。参观阿尔卡特的时候，他对其先进的自动化生产线和员工一丝不苟的工作精神留下了深刻的印象，他对随团的人说“阿尔卡特的今天就应该是我们的明天”；在参观德国西门子的时候， 他对德国人精益求精、一丝不苟的工作精神感慨万千；1997年底再次访问美国，给了任正非更多的触动：信息产业可谓变换莫测，在这个行业中，如果不能有效的管理和不断的创新，即使大企业也有可能在一夜间灰飞烟灭 要成为世界级的企业，华为在内部首先要解决什么问题？――引入先进的管理制度体系。1998年，华为锁向IBM学习，在接下来的5年里，所付出的代价不低于10亿元。而生活一向节俭的任正非对于管理进步的投资却是从来不惜代价的。他曾经说“沃尔玛的老板就是买东西时给人付更多的钱，因为他同时向别人学习管理，所以沃尔玛现在发展成世界第二强企业。我们也是在向IBM买管理，买经验。”但是，请来了老师，学生们又开始出现问题。IBM刚进入华为的时候，华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长并在国内确立了龙头老大的市场地位。持续的成功让员工心里充满了自信和无往而不胜的良好感觉，独立自主的发展历程也似乎证明了虽然华为自己的东西不是最好的却是最适用的。华为这条大船的舵手任正非已经意识到必须向世界领先企业学习并下决心引入外脑，但“船身”还依旧在惯性下继续沿着原有的模式运行。 如何去推动企业的变革？这个时候，任正非个人强大的影响力发挥了关键的作用。一向善于利用内部舆论阵地传递思想的任正非，在《华为人报》上发表了题为《不做昙花一现的英雄》的文章，他在文中明确的指出：管理式世界级企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。在任正非强力甚至是“不问青红皂白“的推动下，表面的阻力得到了有效的遏制。但是，固有的观念不可能一下子就打破，他还需要持续的宣传和灌输，并将华为的利益机制向有利于流程变革推行的方向倾斜。在随后的讲话中，任正非明确了业务流程的三步曲，就是要先僵化，后优化，再固化。他甚至提出”我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。” 就是在这种“语录文化”下，任正非几乎把多年在企业建立起来的影响力运用到了及至。 三、进军海外2001－2006 任正非：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍。” 华为开拓市场的尝试开始于1996年，当时华为的主要战场依然定位在国内，国际市场只是小规模的试探性进攻。2001年初， 任正非在公司内部发表了《雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。 今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革；为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化地规则、语言，甚至是思维方式。原先，华为是将部门按照区域化分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策只能前移，加快在海外地决策反应速度。然而到了2005年年底，中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，至此在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。 在这期间，不得不提的是华为的冬天。2001年，爱立信、北电、朗讯等电信跨国公司陷入巨额亏损，而互联网的旗手思科也出现了高达10亿美元的亏损。这种全球性的衰退终于在2002年击中了华为；当年华为不仅收入下降，净利润也下降了将近60%。2002年，“华为的冬天”最冷地时候来临了，公司出现了近几年来的首次负增长，再加上内部创业所造成的打击，华为上下的士气降到了冰点。 一个企业再危难时刻的生死转折，永远是对企业家精神的考验。当所有人开始怀疑的时候，当所有人都在动摇的时候，企业家必须独自一人面对决策、也必须独自一人面对信念的测试。也许除了自己没有人相信，除了自己没有人能理解，但是企业家却不但要说服自己，还要说服整个企业， 而任正非超凡的意志力，也恰恰体现在这里。 从精神方面，他分别于2002年6月、7月、10月发表一系列讲话，主题是让公司高层全面深刻的认识当前局势，共同努力度过公司所遇到的暂时困难，并明确指出华为在今后一段时间内的几项主要策略。首先是积极开拓海外市场，一次来扩大生存空间；其次要加强自身队伍建设，加强与客户沟通，强化绩效考核管理。 正是这种任正非的精神强力推动，成功的避免了崩溃局面的出现。 但是，任正非并没有把精神作为推动变革的唯一手段，在华为的冬天里，他的一系列举措随后就接连出台了。首先大规模剥离非核心业务，通过20倍市盈率出售安圣电气给华为披上了过冬的棉袄；其次从根本的激励机制上采取了系列措施，鼓励创业人士回归，提高员工士气。 经过了漫长的3年冬天，2004年华为终于又一次见到了春光。带领华为走出冬天的恰恰是任正非在冬天里咬紧牙关伸展初的海外翅膀。在海外市场上，华为不仅销售额22.8亿美元，占到总销售额的41%,而且已经全面登陆欧洲主流市场。与此同时，历时5年的以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革，也从试运行进入全面推广期。根据IBM顾问的评估，已经基本度过了“削足适履”的磨合期，逼近及格线。更加重要的试，随着大批创业人士的回归，华为内部军心趋于稳定，华为又开始回归到“上扬”的轨道。
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