团队目标是影响团队发展的重要因素，清晰的目标能够给不同的工作岗指引方向，不至于盲目拼命。而在共同目标下，能减少团队成员在遭遇暂时挫败时的无助感，进而降低困境期、冻结期等出现的可能。同时有了明确的目标，管理者也能知道如何去帮助团队去达成各项具体任务，团队的前进方向才能始终如一。那么，管理者如何制定团队目标呢？
1、目标要具有可行性
团队制定的目标不能过高、不切实际，要结合公司的奖励政策制定，不能毫无根据地夸大实力，可以分阶段实现具体的任务，如一年目标、三年目标、五年目标，这样也有助于团队成员在各阶段均能感受到自己与团队的价值和成就感。
2、把握大局，抓好重点
制定目标要从公司和团队全局出发，抓住重点和关键。团队的目标必须体现整体利益，以大局为重；与此同时，还要突出重点。
3、立足当前，着眼长远
掌握团队目前的情况，拟定出一个切合实际的、有效的目标。在设定目标之前，每一位团队成员还要清楚地了解自己的长处和短处。
4、责任共担，奖惩明确
团队在确定目标初期就要有明确的职权划分，责任归属，并设立明确的奖惩办法，只有团队成员知道自己应该负责什么，承担什么，工作才能有序开展工作。
接下来，涉及到如何制定团队目标，伙伴们还要了解一下以下七种制定团队目标的具体方法：
1、成立团队目标小组
团队目标小组应由三部分人组成，即团队管理者、资金投资方、成员代表，这样讨论出来的目标才会具有代表性意义。与此同时，还要对小组成员进行培训，必要情况下，新确定的目标要与团队成员进行深入沟通与对话，以便了解团队成员的需求。
2、收集内外部环境资料
收集内部资料，更有利于团队管理者立足现实，高效率地利用现有的人才资源完成目标。收集外部资料则能更多地获得外部的支持，以及在达成目标时与竞争者进行有准备的竞争。
3、列出符合要求的目标
远景目标，要立足内外部资源的基础之上，不要设立飘渺的目标或只代表少数人利益的目标。
4、进行关键性指标选择
一个团队不应有太多的目标指标，否则会给团队带来很多思想枷锁，一个远景目标可以分解为三到五个具体目标，具体目标应在列出的所有目标中进行选择。
5、列出实现目标的回报
实现目标后，会给整个团队及团队成员带来什么样的回报，是成员获取工作动力的要素。试想一下，如果一个团队目标没有列出，团队成员完成目标后能得到什么样的报酬……结果可想而知。
6、找出完成目标所需要的资源及达成目标的必要条件
从收集的资料中列出所有有利于实现目标的资源，并且找出相应的困难与障碍，一一分析。
7、计算完成目标的时间并确定具体时间
在信息化的时代，很多团队的时间单位变得越来越小，有的目标可以具体到以秒为单位。时间越精确，对团队管理者及成员来说越有帮助，但这个时间单位应具有合理性。
当你制定了团队目标后，接下来的事情就是克服种种障碍，为实现目标而努力，去除阻碍成功的坏习惯，找出自身差距，同时，要把眼光看得更长远一些，在为目标奋斗的过程中，要不断检查与自我反省，最终让团队内的每一位成员均能实现自己的目标。
传统的目标是由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层面上，是一种由上级给下级规定目标的单向过程，在很大程度上，这样设定的目标是非操作性的，因为下级只是被动地接受目标，由于缺乏沟通
，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足。
要克服这一难题，TY企业基于Y理论假设，认为员工是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的，针对特定环境特点，形成一套有自己特点的下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且控制检查目标完成进展情况的一套目标管理体系，它可以概括为：三个阶段、四个环节和九项主要工作：
三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。
四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。
九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。
目标分解
1.准备阶段充分沟通
在每一期末，
团队队员做上期工作总结，总结的内容主要以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈，市场状况等做一个综述，关键的是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况也加以说明。
通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
总结之后，团队主管与其他有关领导一起共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，
管理层在制定目标时根据所掌握的信息，并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用SWOT分析，BCG矩阵，回归分析等科学的方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的，可行性较高的团队目标。
与此同时，每个团队成员结合从个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场的机会点与威胁点，其意义在于让员工理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。
2.目标的初步分解
假设团队的本期目标与上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人本回答被提问者采纳
我们从第一性原理来看组织管理，自从马克斯.韦伯创立了组织管理，也就是我们常说的官僚组织体系或者叫科层组织，我们对组织的研究就未停止过。因为组织的确是在资本的扩张中帮助企业这个载体实现了组织效率的提升。
今天我们同样是带一群人打仗。无论你管理者是怎样的管理风格或管理认知，不同的人带出来的队伍是不一样的；同样的两支队伍，不同的管理者来带，表现出的团队的能力是不一样的。
注意，个人有个人的能力，我们热衷于培训培养个人的能力；组织亦有组织能力，不是每个管理者都认识到组织也需要组织的能力建设和进阶的。只有个体观，没有组织观，这样的人适合做一对一的教练，不适合做团队管理者。
不管是带怎样的团队，你都要确认的一点是你的团队的目标是什么？你先要认同这一点。没有共同目标的团队，绝对是一盘散沙。可怜的是管理者还以为通过自己的掌权或者那张自己高高在上的组织架构图认为自己已经对团队进行了绝对的掌控和有效的管理，殊不知这个认知距离有效组织管理相差甚远。
我们回到今天的主题。
一般我们去一家企业或者是观察一个团队，我们只问一件事：就是管理者你认为的团队的目标，在可预见的一个财年，你想带领团队达成什么样的目标？然后我们再和组织中的个体聊这个话题，大约抽样50%及以上：你知道你的目标吗？你团队的目标？你的目标和团队目标之间的逻辑关系是什么等等？
我敢肯定，组织治理能力较差的团队，目标一定是不一致的。也就是管理者希望团队达成的和团队中的个体努力的方向不一致，或者说没有逻辑关系。而管理水平较高，团队治理能力较强的管理者他带的团队往往有这样一个现象：那就是团队的目标从管理者到团队中的个体，上下同欲，目标一致，方向统一，并且大家对目标的理解，包含科目，数字以及解释都是一致的。
也难怪在华为或腾讯这样的企业，年中、年底述职的时候，考核团队会问管理者，你理解的组织的战略目标是什么？因为对一家公司来说，目标的上下同欲更重要。管理者如果不知道自己团队的目标是如何支撑组织目标的，那他的团队不是高绩效团队，工作往往量多但质少。忙碌但无效。
一、目标是什么？
有的管理者说，外面市场变化太快，目标往往会调整或更改，我们为什么还需要目标呢？我没法定我的目标。
我们说要通过现象来看到本质。
第一个本质：这样的管理者缺少目标导向。他不知道自己的目标是什么？所以，做事缺少方向性。注意不是缺少打法，而是缺少方向性。也就是他其实可以拆解路径，但是由于没有目标，所以路径拆的乱七八糟的。不管他自己的工作还是和下属的对话，都是毫无目的，不知所云。
第二个本质：他们用VUCA时代的易变性和不确定性来掩盖了目标缺乏的战术错误。这种拨不开迷雾陷入决策陷阱和目标误区的案例比比皆是。这个逻辑和家长没看好小孩，孩子在公众场所乱讲话，他们用他还是孩子来掩盖家长的教育失败是一样的。管理者本身缺少目标打法，然后把变化归咎于外部的环境，其实是掩盖了战略方向的缺失。
以上两个本质说明了什么，说明了在职场中大多数人没有目标的概念。
二、目标哪里来？
如果要了解目标管理，必须看德鲁克的《管理的实践》。德鲁克提出了目标管理的概念，其价值对管理学的贡献并肩于科学管理之父泰勒在科学管理的原理中提出的标准化、可计量的理论。所以，德鲁克也凭借此获得了现代管理之父的荣誉称呼。
我们所有的职场行为要指向最终目标：实现经济目标。我们要找到的是管理动作和经济目标的关联度。
我们做战略目标后，要进行战略全景图的拆解，做战略解码。战略解码的过程就是将战略通过路径赋予各单元，各角色或各节点。让大家承接起战略的要点。战略解码起码要开个几天几夜，确保这一步骤完成，才可以进行下一个财年的预算拨付。
这时候，管理者就要被赋予目标。目标要清晰。所谓的清晰是大家对目标的解读、科目、逻辑、数据等都要一致，防止偏差。
三、目标怎么拆？
目标的拆解我们一般用战略解码和战略全景图来完成。
有观点说没有完美的战略，战略都是边打边调整。还有观点说，战略大致正确即可，但是组织要要灵活。认同！我们今天也没有说，让公司的战略经理在家敲电脑，自己画战略图等。
但是，没有完美的战略，战略大致正确这些观点并没有否定战略的重要性。研究战略的伙伴都知道战略在组织发展中的核心价值。我们先看如何启动公司的战略规划。
一般是一个财年的四季度，开始下个财年的战略规划。首先是搭班子。哪些班子成员在战略制定小组里面呢？战略经理要去规划，包含各部门一把手或关键技术、市场人员，纳入到班子成员。班子有战略经理负责，向公司负责人汇报。
战略规划是从市场层面、资本层面、技术层面、竞争对手层面、组织保障层面等对公司的三年规划做一个说明，并且要不断的进行调整和修订。在做战略规划的时候，对外做的功课可不小，比如调研市场、调研竞品、调研资本的动向、调研行业政策、调研国际国内形势等，来群策出公司下一个财年的规划。
这一部分输出的交付物是战略报告。战略报告是在充分调研上述几项的基础上，经战略决策小组审核，公司最高管理层确认后，作为组织最高战略目标纲领，是要靠执行来落地实现的。
有了战略规划，第二步重要的事情来了，战略经理要去主导，做战略解码和战略导入。这一步的目标是把第一步骤确认的战略通过解码会拆解到不同的业务线中去，包含拆解到不同的产品线、部门，甚至对流程目标也要确认。
战略解码需要开个一两天，确保各单元对战略的承接清晰。同时，做出对目标的承诺和实现目标的路径演绎。战略解码会的组织相当重要，要战略经理、人资负责人、总经理办公室等协同，但是战略经理对此负责。没有战略经理的，其他角色兼职，比如总助、人资、管理层或财务的负责人等。
战略解码完输出的交付物是战略全景图，需要战略经理和最高负责人作为作战地图使用。
四、目标如何演绎？
计划很重要。
管理的四个动作计划\组织\领导\控制中，计划是考验对目标的理解一致性的。不懂计划，就不懂管理。而计划的过程，就是对目标实现路径的演绎过程。
在组织行为中，我们真正和计划打交道一般都是指狭义的计划，也就是我们常说的预算，或者有的叫全面预算。一旦和预算挂钩，我们认为我们就做好了计划。
往往是组织把战略目标拆解，然后各单元领目标，然后是博弈目标，最后是财务出一个预算的报表，拿给董事会审批，然后预算备案，落地。真正在做管理的时候，把实际和预算每月做一次差异分析，然后写份报告，似乎整个预算就做的很完美了。
这不是计划，这是预算的执行层面，代替不了计划在组织发展中的作用。
计划，是管理动作中最重要的一步。
计划涉及到什么？一般组织有了使命，有了大的战略方向，那么计划的第一步就是找出组织战略拆解后的阶段性目标。目标一定会有偏差，且不一定是合理的。目标是用来实现的。在做目标的时候，要注意，不要设置什么阶梯目标，而是设置必保目标，培养大家目标做了就要实现，而不是跳一跳去实现。
比起让大家跳一跳去实现较高目标或阶梯目标，设置一个能够实现且必须实现的目标更重要，因为后者培养的是大家实现目标的习惯。
比起管理者或创始人，雇员并不能也不会承担过多的目标，他们都会选择相对容易且能够实现的目标，所以，管理者不应该把过多重任给到雇员。
计划第一步是找目标，找到合适的且必能实现的目标。第二步呢？那就是计划中重要的一步了，路径。实现目标的路径是什么？路径包含资源/关键动作/机制/备选方案等要素。这个路径的重要性是什么呢，那就是，不做路径演练就无法实现目标。也就是，所有的计划管理中，承担目标的管理者都要实现全员共享路径，来进行提前演练。
在组织季度会议的时候，不要去展示目标的完成情况，也不要去做目标未完成的分析，这些应该是管理报表在日常管理中就应被共享知晓的。那么我们开季度会议，开啥呢？注意了，抓住本质的人才可以看得到，那就是：
季度会议开的主要目的是你要把你的实际路径提炼总结一遍。在季度任务执行过程中，你的实际路径，包含资源/关键的动作/机制/备选方案和你的预演中的路径进行比较。对实现目标的路径进行复盘，训练预案的能力，这才是季度会议的核心价值。
计划还有另外一个动作，那就是过程管控。计划不是说做完就结束，相反，对过程进行管控恰恰是计划最能发挥价值的地方。过程的管控包含对关键绩效的管理和关键里程碑的管理。
对一些有成熟的运行机制的业务，进行关键绩效的管理，不要对过程失控，时刻纠偏。对创新性的业务，进行关键里程碑的管控，对关键里程碑的关键节点进行管控和奖赏，这是计划的过程管控能力。
有的伙伴说，计划没有变化快。但是再没有变化快，你还是要做计划。你要知道，我们不是没有思考的时间，是在有时间的时候，没有思考。
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