第1个回答 2022-06-10
组织变革是企业建设和发展中绕不过去的课题，也是改革的难点。对于如何有效开展组织变革，北京十一学校为我们提供了好的范例。
2007年，作为全国著名的教育改革家李希贵成为了北京十一学校的校长。面对一个具有50多年历史、拥有500对位教师的传统组织，想要推动组织变革，其难度可想而知。试想，假如采用行政命令和领导权威去推动变革，势必会遭到来自行业专家、教职员工、家长等各方的阻力。要么是铁板一块，根本推不动，要么就是组织陷入混乱，停止变革，退回到原状。
然而，在李希贵校长的带领下，经过连续十五年的持续变革，成功让十一学校成为今天的样子。他们是如何顺利推进组织变革的呢？
教育专家沈祖芸老师在《组织变革20讲》中，对北京十一学校激活组织的方法与经验作了总结。其中，最为核心的大致有三个环节。
首先，要在大家心中建立起对变革的共识。
建立共识既是组织变革的第一步，也是最为重要的一步。变革通常由一个组织的决策者发起，可以具体执行却是各级员工完成。这里就产生了一个疑问，既然变革是领导发起，那就是领导的事，各级员工自然不会多放在心上。所以，统一决策层和执行层的认识就显得尤其重要。也就是说，要把变革从领导的事，变成大家共同的事。
如何做到呢？
李希贵校长作了一个关键性的动作—— 开会！
或许你会认为，开会不是再平常不过的事情吗？有什么好说的？但是，请注意：李校长组织的会议于我们通常理解的会议在内容和形式上截然不同，主要体现在以下几点：
[if !supportLists] 第一， [endif] 开会的频率。
不是开一次会，而是开一系列会。
[if !supportLists] 第二， [endif] 开会的时长。
不是开一天两天，而是连续开近两个月的会。
[if !supportLists] 第三， [endif] 开会的内容。
这里是关键，会议内容的设定是建立变革的重中之重。开会讨论的问题，不是让大家总结过去做得不够好的地方、需要怎样改进，而是重点讨论过去学校做对了什么、积累了哪些值得学习的经验、是靠什么走到了今天，以及在未来的发展中，学校还必须要坚持哪些关键的成功因素等好的方面。大家发现没有，开会讨论的重点放在了值得总结的优势方面，而非负面内容，这就最大限度消除了大家参与变革的心理负担和阻力。例如：十一学校把一流的队伍、先进的理念与共同价值、改革创新等许多好的、有建设性的结论基本都是由教师们讨论得出，而不是上级的文件要求。学校在经过56天的连续讨论后，教师们把得出的100件学校将来要做的事情形成了一个文件——《北京十一学校行动纲要》，用制度将积累的成功经验固定下来，形成大家的行动指南。他们就是通过这样的方式，达成了变更的共识。
当然，达成共识并不意味着变革就能自动开启，它还需要一个原始的推力——设立“速赢项目”，快速赢一次。目的是要让组织内的每一个人迅速感受到变化，并且这种变化是有益于每个人，从而让大家放下思想包袱，朝着统一的共识前进。例如：十一学校推出了改善食堂就餐情况、取消了对教师考勤等一系列改革措施，让大家切实感受到变革带来的益处，十一学校就是通过这种方式完成了一项项的变革。
其次，找到推动变革的关键人物。
推动变革大致涉及到三类关键人物：
[if !supportLists]第一，[endif]业务骨干；
[if !supportLists]第二，[endif]业务上有成长潜力的苗子；
[if !supportLists]第三，[endif]第三，非正式群体的意见领袖。
在推动组织变革中，关键人物为什么重要？因为决策层只要确定了组织中20%的关键人物，并与此建立起良好的关系，他们就能成为撬动变革最重要的推动力。正如我们熟知的哪句话“变革成功的重点在于抓住关键少数”。
最后，找到推动变革的行动抓手。
除了统一思想，任何组织的变革都需要具体可行的行动抓手，十一学校的抓手就是“寻找内部客户”。什么意思？具体讲就是让行政部门找到自己的服务对象，并把他们当成客户对待。学校会计就要把报销人员当成客户、负责组织会议的行政人员就要把参会同事当成客户、接待部要把本校教学改革项目的负责人当成客户等等。而“寻找内部客户”的过程，其实就是在把一个抽象的变革理念落实成一个个具体行动抓手的过程，将全力部门变成了支持部门。
总之，北京十一学校就是通过建立变革共识、找到关键人物、寻找内部客户三个环节成功实施了组织变革。十一学校开展组织变革的这套运行逻辑，为正在经历组织变革或即将参与组织变革的企业和个人，提供了宝贵的经验参考和思考框架。具体如何将其运用到自己组织的变革，则需要根据自身行业特点和需求来制定切实可行的方案。