如何帮助团队成长

Question

如题所述

Answer 1

以前做工程师的时候，我更多是单打独斗，只要把自己的代码写好，把负责的项目做好就可以了。那时候，我关注的更多是自身和相关的技术与业务。转型为技术经理之后，我意识到，必须停止只思考自己的状态，我需要把更多的精力放到其他人和团队上面。

一个优秀的技术管理者应该做哪些工作呢？

我想，至少需要涵盖 3 个重点。

帮助团队成员迅速成长。 这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下属提升能力，迅速成长。
明确地分解与布置任务。 这不仅包括分解和布置任务，还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工作授权等。其中，界定需求边界，又要求与上级和下属细致沟通，确定下属需要做什么和怎么做。
建立有效的合作关系。 这里指代的“有效”，指的是与下属、上级和相关部门建立坦诚交流和相互信任的合作关系。
今天我会主要聊聊第一个问题，其他留待后面的文章里继续讨论。

首先，不要陷入静态思维 如何帮助团队成员成长？要回答这个问题，我们不妨先换位思考一下。如果我们是下属，那么：“老板或上级的哪些举措，会促进你的成长？哪些行为，又会成为你成长的阻力？”

我们都知道，好的上级会给你机会、空间和支持，让你成功，但不好的上级却是各有各的不同。

他会用固定的眼光看待你的能力。如果今天你的能力水平在一个级别上，他的思维在很长时间内都觉得，你只能做这个级别的事，而不去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能力。
他会过于看重天分而不是你的努力。看重独立作战的能力，而忽略了你的协调作战等软技能。
他会过于关注你的错误，而不是主动通过这个错误来帮助你成长。
他会认为团队目标比每个人的成长更重要。
他给你的反馈会偏评价或判断，而不是帮助你提升。
如果这些思维模式表现在他的行为上，就会是这样一些场景：

“这个问题很棘手，我觉得他肯定处理不好。” （你让他尝试过吗？）
“这个任务需要对系统比较了解，所以只有 A 才能做。” （别人不能学，不能通过请教别人去了解吗？）
“上次他就搞砸了，这种事他肯定做不了。” （只有一次失败还是多次？一次失败的机会还是应该给的。）
“我们必须严格按照期限完成这个项目，目前看来由 A 做最合适。” （如果还有一个 B，虽然不如 A，但这样的挑战对她来说是一次很好的锻炼机会，那是不是可以考虑呢？）
“你今年参与的三个项目都失败了。”（这种反馈，远不如指出某一两点对方可以改进的具体内容。比如：“我觉得每个改动前，最好做点实验，了解一下用户数据，再决定改动是不是合理。”）
好了，现在转换回你是管理者的角度。

如果你曾经说过，或者在脑海中浮现过这样的话或论调，就要警醒了：自己在一定程度上是否在用静态的思维去对待团队成员的成长。

一旦你有了这样的心态，无形中，就给团队中每个成员的成长设下了一道阻力。

看看大公司，他们怎么做 在硅谷有很多公司如 Google、Airbnb、Facebook 等，在提升一个人到下一个级别时，通常采用这样的做法：

他们对每个级别都在各个方面设定了一些标准；比如，你在技术上要达到什么水平，执行能力如何，做出的项目是不是有足够的影响力，是不是能够独立地去解决各种困难，有没有对别人的成长做出贡献等等。

这样的话，那一个人是不是可以被提升，标准就是：你是不是已经在过去的半年到一年里，按照下一个级别的标准在工作。

换句话说：不是觉得你可以达到下一个级别的标准就提升你，而是你已经达到下一个级别的标准，并在这个水准上稳定地保持了一段时间，才会被提升。

在这种情况下，如果你的上级是前文所介绍的那种静态思维，没有给你机会或项目让你提升和表现自己的能力，只是给你一些与你当前能力和级别相匹配的工作，那么想升级几乎是没有可能的。

那么，作为一位管理者，你应该做哪些思考呢？

怎样做能够让员工进步到更高层次？
他的潜力在哪，哪些地方是可以培养和挖掘的？
怎么帮助员工改进他与组内组外同事的关系，让他有机会更好地发挥他的长处？
怎样尽早地发现他的错误和缺点，并帮助他认识和改进，而不是在错误变成后果后，去追究责任。
怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？
怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾？
当然了，因为不同的成员性格、背景各不相同，所以帮助其成长的侧重点也不同，但是很多时候，如果能够做到下面四点，你就有很大机率成为一个优秀的管理者。

和自己对话，想想自己哪些时候、哪些方面会用静态的眼光去看待别人的能力。
把自己有这种心态时的表现或内心的一些想法写出来。
再遇到类似的情况，停一下，想一想是不是自己可以有所改变。
诚恳地告诉组员希望帮助他成长，多交流并听取对方的想法。
最后，我说说自己的亲身经历。

我是一个技术出身的管理者。转型初期，我像大多数人一样聚焦在自身和自己的能力上。这就导致一个很大的问题：遇到稍微难一点、复杂一点的事情，我就喜欢亲自上阵，甚至所有代码都要自己看了、写了才放心。

从某种程度上说，这其实是对团队成员的不信任。刚开始我只管四五个人，这种方式还行得通，最多是自己累点儿，而且，组里的人越来越依赖我，我甚至会有一种优越感。

可是慢慢地，管的人和事越来越多，哪怕自己做事再快，24 小时不休息，也不可能亲力亲为全部完成了。人们常说“浑身是铁能捻几根钉”，就是这个道理。

后来我和老板谈过很多次，但在潜意识里还是觉得：这件事儿很复杂，交给别人没有自己处理来得高效、来得快、来得稳妥。

这其实就是在用静态思维去看待动态发展的问题。我后来慢慢放手后发现，很多事情，别人可以做得比自己更好，只要你给他机会、给他资源、给他需要的支持和帮助。

Answer 2

培养能解决问题的人
在团队建设当中，人才的培养也是企业管理的重中之重，但是面对如此多的员工，首先公司应该从能解决问题的人中培养，这样才能够在短时间内见成效。
2
/6
鼓励员工多谈想法
在日常的会议当中，作为企业的领导者一定要多鼓励员工多谈谈自己的想法，不管对错，只要敢说就值得鼓励。
3
/6
举一反三
在日常的工作中，企业领导一定要引导团队，千万不要工作死板，而是要学会举一反三，一个问题可以有多种解决方案。
4
/6
创造舒服的工作环境
工作本来就是一件枯燥无味的事情，如何让工作时间变得轻松而又高效，良好的工作环境也是好的工作效果产生的前提。
5
/6
从员工的角度看问题
在工作中难免会遇到很多困难，作为企业的领导者，一定要首先从员工的角度看问题，而不是一味地只站在自己或者公司的角度，这样只会让员工觉得没有归属感。
6
/6
赞美员工
对于一些员工的日常表现，应该及时地给出赞美，只有不断地赞美才能够挖掘出更多潜在员工的工作能力，提高整个团队能力。

Answer 3

1个理念

培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
4个原则

①员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

②不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

③一个方法走不通，引导员工找其他方法！

④发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
7个步骤

①创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

②调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。

③帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

④调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

⑤赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

⑥让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

⑦引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
1.确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系

在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。

2.关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言

如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。

3.在分析情况的时候，快速、清晰、简明

要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。

与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。

4.简单

现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。

5.以对员工有效的方法为基础

虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们能够做得很好的。所有问题的情况都包含这样的要素，我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。

6.承诺很关键

如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。

7.远离做他们的救世主的幻想