流程管理和质量体系管理怎样有效的整合

Question

如题所述

Answer 1

您好，在我看来，你对体系管理的定位理解不够准确。
体系管理关注的远远不止审核和标准，而是关注流程管理的不断改进和优化，从而减少管理上的漏洞和风险，减少因管理偏差造成的产品质量损失。体系真正的目的是减少人员管理失效导致的产品损失和客户损失，而不是仅仅是认证和标准。如果仅仅认证和标准，公司花点钱找咨询公司做个文件就行了，干嘛还要找职业的质量经理来管理体系呢？质量体系都有一本体系手册，它的用途不是用于认证而已，它是各职能部门管理人员的“圣经”。公司内部业务流程和质量管理流程都需要服从质量手册上的政策和流程（或者说是程序）。流程管理是体系管理中的核心部分，如果没有文件化的标准流程的定义，哪有管理体系可说呢？管理体系从建立到维护，始终都是要不断改进和优化的，改进和优化的重点就是流程程序和改进。评价改进是否有效的依据就是是否减少了因流程问题导致的产品损失，包括内部不合格品损失和客户投诉损失。如果以零缺陷为目标，就需要不断改善内部流程，改善管理体系来不断朝这个方向去努力。不要把体系改善寄托于外审，对于业务部门，外审可以拿到权威的证书，体现符合某个质量管理标准，对业务的开发有所帮助。但外审不能满足通过怎样的流程改善来达到高于一张证书的内部业务目标的需求。公司对外给客户输出的产品质量，不是有内审或外审决定的，而是由内部流程管理的有效性决定的，正所谓过程决定结果。所以管理体系必须管理流程，两者是不能分开的。要做到整合，就要先明确公司内部业务的流程，标准化和文件化，作为质量管理体系的一级文件。各职能部门按照体系的流程相互合作和共事。不管是哪个部门来推动流程改善，改善后的流程需要文件化后纳入体系文件。所谓的模板是次要的的，重要的是流程是否适宜，是否执行，是否有主管部门定期回顾和优化。就审核而言，内审的价值要远远高于外审，尤其是当一个公司的体系高于认证的审核体系标准时。内审看什么？就看文件化的流程是否被遵循。如果不遵循，检讨为什么？审核的输出，要么修正管理人员的行文，要么修正文件化的流程。想很多公司一年内审一次，很明显都是应付外审的需要。如果管理层真正想从内审的活动获取内部改善的输入的，内审就要从两个层次去完成。一个层次审核宏观、框架流程是否被遵循；另一个层次是从操作层的流程是否被遵循。操作层的流程审核才是最重要的，容易产生偏差，而且操作层的流程对产品质量影响最直接。建议是每个月对生产环节的操作性流程进行审核，有些公司也叫现场审核。审核的结果可以是流程改善的输入。

总言之，流程是体系的核心，有了良好的流程，才有良好体系。文件话的流程体现体系。文件模板是次要的。再好的文件，如果没有执行，也是几张废纸。

Answer 2

流程应该是体系管理的一部分。
体系就是将各流程整合成一个系统，让其有效的运转。
在体系中，程序文件本来就是一个个流程的体现，跨部门的复杂流程，我们可以作为程序文件，每个工作流程我们也可以形成单个的流程，作为体系的三阶文件，成为体系文件中的一部分，作为体系运行的有力支撑。
至于文件的模板，以及文控，其实ISO9000体系本身没有硬性规定，完全可以根据自身实际能力去操作，只需要制定内部能理解和能得到有效执行的程序即可。