中国市场区域广阔且发展不平衡，这就首先要求厂商必须在不同区域采取差异化的竞争策略,并把建立和支持核心渠道的策略贯彻到底——核心渠道的实力就是厂商在当地实力的体现。去年，浪潮服务器对其渠道队伍进行调整，为加大对区域市场的运作力度，在各大区域选择1~2家合作时间较长、技术实力较强、业绩较好的分销商，对其从管理、技术和销售等方面进行培训和考核，确立其为区域核心代理商。美格显示器采取“区域事业平台＋专卖店”的渠道模式，区域事业平台身兼分公司与区域总代理的双重角色，基本上相当于“厂家的操作人员＋代理商的资金”的综合体，全国范围内的区域事业平台构成了美格的核心渠道。为了充分发挥核心渠道的积极作用，用友软件公司向其核心渠道注资，或者占有其一定股份，或者使其成为全资子公司。核心渠道就是竞争力在经历了增加渠道数量、扩大市场覆盖面的阶段之后，厂商开始注重渠道的质量问题，打造核心渠道正是重要的渠道运作手段。从一定意义上讲,在中国开拓市场，建立和支持核心渠道是一个不得不采用并且不得不做好的策略：首先是因为中国地域广阔，经济发展水平、消费水平和消费习惯等存在着相对明显的区域差异，“一刀切”的市场策略难以灵活地适应不同区域市场竞争的客观需要；其次，厂商资源有限，如果只是单纯以有限的资源而不借助外力，厂商就简直无法实现在全国范围内的竞争布局；此外，事实证明，本地化不仅是跨国公司在进行跨国竞争时十分有效的策略，对于在国内开拓市场的厂商而言，这一策略也同样十分重要。厂商市场开拓的实践证明了建立和支持核心渠道的重要性。联想商用市场部副总经理曲敬东认为，如果说整个渠道体系是一个“集团军”，那么核心渠道则是整个“集团军”中的精锐部队，具有极高的忠诚度和战斗力。他们能很好地理解和贯彻厂商的策略意图，能最大限度地与厂商保持步调一致，并且会起到很好的示范和推广效应，带动渠道体系形成良性循环。特别是在一些重大战役，核心渠道会带动整个渠道体系快速形成强大的势能，增强其他合作伙伴的信心，鼓舞士气，有力地带动市场的蓬勃发展。联想在选择核心伙伴时会依据三个方面的标准：愿意与联想建立长期稳定战略合作的渠道伙伴，并符合联想的战略发展要求；符合双方长远发展的利益、有自身的业务优势；与联想有良好的合作历史。美格科技执行副总俞翠微对于选择区域事业平台的标准也很严格：“如果你想成为美格的事业平台，你必须先完成20家店面的收购工作，才有机会成为我们的事业平台，否则你根本没有实力来同美格谈。”核心渠道是培养出来的核心渠道也许并不是厂商在开拓区域市场时最先选择的渠道合作伙伴，而是在通过“赛马制”筛选出来的，离开了培养和支持，核心渠道将难以继续发挥核心作用。冰冻三尺，非一日之寒。建立和支持核心渠道的策略不是通过开个渠道会议，或者人为地确定某一家渠道商为核心渠道就可以进行实施的。实施这一策略要首先确定整体的竞争策略和渠道理念，在统一的布局之下，规划不同区域核心渠道策略的实施细则。除了选择有实力和潜力的合作伙伴外，这些实施细则主要还应包括如何培养和支持核心渠道。据曲敬东介绍，联想从四个方面加强对核心渠道的支持：加强管理经验交流，提升公司整体管理水平，加强公司领导人“建班子、定战略、带队伍”的能力；提升业务人员的技术能力。随着客户应用水平的不断提高，需要渠道有更多高水平的技术咨询人员、工程技术人员，因此，联想加大了对骨干业务人员的技术培训认证的力度，帮助核心渠道留住骨干技术人员；帮助提升市场推广、销售能力。联想会通过培训等手段来提升渠道的销售能力和客户推广能力；帮助指导核心渠道完善信息化体系建设，充分利用信息化手段，促进业务运作水平和质量的提高。美格对核心渠道的支持也许更为直接，美格直接向区域事业平台派出业务人员，直接面对专卖店。区域市场上任何一项活动的执行、业务的实施，都有事业平台中隶属于美格的人员亲自参与，而当地的合作伙伴在事业平台中主要扮演投资方和企业行政管理者的角色。不能歧视“非核心渠道”建立和支持核心渠道的策略应是厂商在发展过程中逐步实施的，是厂商重视渠道体系质量的结果，可以反映厂商渠道体系从量变到质变的过程。在这个过程中，应做到合理、公正、没有歧视。建立和支持核心渠道意味着厂商从众多的渠道合作伙伴中优选出重点的渠道加以扶持，并以此来带动整个渠道体系的良性发展和市场分额的持续增加。这里面必然存在着利益的分配问题，因此，厂商在核心渠道的布局安排和具体的支持策略上应尽可能做到合理，不应对其他渠道合作伙伴采取歧视策略，维持整个渠道体系的秩序——否则，建立和支持核心渠道的初衷就必定会大打折扣。
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