营销和销售的区别简单来说，营销有两个方向：做市场和做销售。市场主要是指产品的市场策划、品牌管理之类的，销售主要是指产品的售卖，业务的开拓之类。而分销则是销售里面的其中一个环节。就是如何选择适当的渠道或者途径将公司的产品销售出去。 销售在于一个销字，只是简单地把产品售与客户 营销除于销以外，还要营，就是经营，思考如何去进行销售，更多的在于宏观方面。 营销，需要策划、管理、制定战略，一个营销的总负责人需要有很多方面的知识和经验，而销售，就是将产品卖给买家。销售人一般很少考虑产品的发展，而只考虑如何将现在的产品售出。 分销是从强调销售渠道的方式来定义销售；而销售则是一个大概念，就好像什么叫“家私”一样。两者是从不同的方面来定义销售。 营销则是一门应用学科，它包含了从产品、价格、渠道、促销等问题引申出的一系列学问。 营销是一种理念一种战略,如果用一个人比喻成一个企业的话营销就相当于这个人的血液,可见营销的重要性. 简单点说 销售就是怎么卖好你的东西 营销就是怎么使你的东西好卖 营销更注重长远性＼战略性和宏观性 营销无处不在 你和客户交流 吃饭 上街 都可以说你在营销 （和保险差不多 呵呵） 可是销售通常是和产品结合在一起的 对于现在销售可以说是一个过时的词了 可是二者的区别好象也并不是那么明显 营销 就是更好的 持久的 达到最满意境界的 销售 现就三个月来对我们全国营销发展趋势的预判，以及长江以北大部分省区实地调研的结果，就“目前销售的形势与任务”述职如下： （一）机会： 1、外环境整体利好： 1-1、产业环境整体回暖： 经过06年中国医药产业整顿低谷，从07年开始，随着国家对于医药产业政策的调整，医药工业开始强势反弹。从国家发改委官方统计数据现实：07年中国医药工业销售收入增长了28%，预计08年增长将保持在20%以上。因此业内专家判断：在未来2-3年医药产业发展环境整体是向好和相对宽松的；但这并不意味着所有制药企业都会迎来春天，国家产业政策将进一步促进制药企业的兼并重组，一批大型“基本药品生产基地”和小型“高、精、尖”科技密集型制药企业将成为未来产业的主宰。未来中国制药企业的规模将逐步扩大、但数量将进一步减少。我们做为有着40多年历史、致力于“天然药物”研发、生产、营销的民族制药企业，将面临难得的发展机遇和挑战，能否在未来2-3年医药产业的“窗口期”内迅速走向“规范、科学”的经营轨道，将成为企业兴衰的关键。 1-2、价格环境优势凸显： 从国家发改委药品价格审评中心《关于改革药品价格形成机制办法的内部征求意见稿》中我们了解到：为适应医疗体制改革的需要，国家必将推行“基本用药制度”，对于400多种 “国家基本药物”（初步定）将不再区分药品的层次而实行政府统一定价、统一生产、统一采购、统一配送、统一配给。我们的60余种普药大多属于此列药品，如果能够取得湖北省国家基本药物的生产资格，以往销售低迷的普药生产线将会全线盘活，并由此为企业未来的发展打下良好的销售基础。而做为我们拳头产品的“七叶皂”系列产品，估计不会列入基本药物目录，但由于我们属于“国内原研”和“优质优价”产品，按新的政策可以享受“区别定价”的待遇。因此国家在未来越是降低GMP层次药品的价格，我们七叶皂的价格和终端优势反而越明显，这将为我们提供难得的“竞争区隔”，使我们无论在招标还是招商中都处于优势地位。 1-3、竞争环境相对宽松： 我们的七叶皂是中国目前同类产品中仅存的二个“政府单独定价产品”中的一个，这种价格优势使其它几十个竞争产品被甩到第三终端以外周边市场，而七叶皂最重要的高端市场和二级市场，成了我们和山东绿叶制药两家争锋的局面。从07年我们取得“单独定价”以来市场增长的实际情况分析，不难看出我们的增长恰恰是“黑龙江珍宝岛制药”等竞争对手退市后的份额，价格优势使我们轻松地摆脱了“低价竞争”的红海，目前七叶皂主流市场已经形成我们与绿叶对峙的格局。反观山东绿叶制药，从04年新加坡上市以来发展的重点已经转移到资本扩张和肿瘤药物方面，七叶皂在其公司内已经不属于主流产品，无论销售政策还是营销人员的积极性，都没有把同我们的竞争放在比较重要的位置上。从目前上海、深圳、北京、四川等地的竞争态势上看，绿叶在招标失败于我们后，并未发起猛烈的反扑。因此可以判断在未来2-3年，没有大的产业政策调整和市场变化的情况下，我们七叶皂产品的竞争环境同国内其它同类产品和市场向比较而言，还是比较宽松的。 2、内部环境整体趋好： 2-1、市场整顿效果显著： 众所周至06年以前我们市场是混乱的，“串货、乱价、低标、欠款”等现象十分普遍，产品表现疲软、终端缺乏信誉，我们的七叶皂仅仅排名在市场同类产品的中下流，市场占有远不如绿叶、珍宝岛、凯夫、迪龙、生化等企业。在经过06年-07年大刀阔斧市场整顿的阵痛后，目前市场招商秩序已经基本规范，初步形成了从“厂家—办事处—代理商—医院”的营销网络，商业渠道与推广渠道正逐渐清晰，学术氛围正逐步营造，市场信息的收集与反馈机制正逐步建立，目前全国已经建立26个省级办事处，营销团队已具雏形，现在正在向“服务终端、掌控终端”的目标靠拢，总体上看原来影响销售的不利因素基本得到解决，市场整顿已经初见成效。 2-2、企业文化大为改观： 目前我们虽然依然存在许多老国营企业积重难返的工作陋习，但经过近2年的整改和新鲜血液的融入，特别是07年以来倡导建设学习型企业大胆的实践，员工素质得到了普遍提高。“比专业、重业绩”已经形成风气。从现有营销中心员工的团队建设和绩效考核上看，大多数省区经理愿意同我们一同投身到企业的二次创业中来，大家对企业和自身未来的发展充满信心。学习已经成为营销团队的一种生活方式，这种积极向上、敢于进取的企业文化，是未来营销工作总宝贵的资源。 （二）危机： 1、底价销售模式与政策法规的矛盾： 目前公司采取的还是原来我们延续的“底价销售”的模式，这种销售方式存在如下难以解决的弊端： 1-1、底价以上的价格资源企业无法掌控，因此企业无法自主支配市场资金和资源，也就无从有效掌控终端； 1-2、底价销售在产品价格转换机制上，不可避免地存在“过票”现象，企业无从管理、监控代理商的过票行为，而这种行为实际上属于“虚开、代开增值税发票”，是国家下一步整顿市场重点打击的对象。因此如不尽快解决这种现象，我们的市场风险与法律风险，同样突出； 1-3、底价销售如果开底价发票，产品有被发改委取消“单独定价”的风险；不开发票销售，不仅违反GMP，而且违法； 1-4、底价销售的销售额很小，企业无法实现销售额的快速增长；强行“高开低返”，不仅财务压力极大，法律风险同样不小。 1-5、在处理底价销售时，许多销售是不能够体现的，这样无论在税务检查还是GMP检查时，如何平帐和保证生产记录与销售凭证吻合，都是工作量和法律风险极大的“难题”。 2、代理销售制和掌控终端的矛盾： 2-1、代理商能够使企业以最小的市场开发成本进入市场，但同时企业也牺牲了对终端市场的掌控；一个没有终端市场的制药企业是很难在未来竞争中取得最后的胜利的。我们目前除了湖北部分医院由自己的营销队伍进行推广以外，其它大多数市场还属于代理制。 2-2、在由代理制向纯销制转变的过程中，厂商博弈是永恒的主题，如何妥善处理其中的历史纠葛和利益分配，对营销团队是一种考验，处理不好可能会激发矛盾，一旦引起个别代理商的过激行为，对企业来说还是不得不考虑的问题； 2-3、代理商与厂家在合作时是并肩作战的伙伴，但终究是利益博弈的甲乙方，代理商最担心的就是企业自主掌控终端，因此不会主动配合企业的营销团队掌控终端，甚至会百般阻挠，因此在未来2-3年，我们营销工作的最大难题之一就是如何处理好代理商的关系，既要平稳过渡，又要平衡好“服务终端、掌控终端”的关系，并随时做好处理过激事件的准备。 3、企业快速发展和人员专业素质的矛盾： 3-1、无论是中国医药产业发展、还是企业自身发展，都需要我们具备实现快速发展的能力，因而人员专业素质的问题尤为突出。 3-2、未来中国的医药环境将逐步规范化、专业化、法制化，以往单纯靠“商业贿赂”销售产品的企业必将被淘汰。新的产业环境和行业标准要求制药企业具备“学术推广”的能力，而营销团队人员的专业素质将直接决定企业未来营销的成败。目前我们营销人员医药专业领域的不到20%，因此很难适应未来医药营销实战的需要，如何加强人员的培训、提升、更新，已经迫在眉睫。 3-3、另外，公司目前无论在营销策略、还是增值考核办法上，都是比较切合我们市场实际的，但在执行过程中我们发现许多省区经理不能够正确领会、有效执行，这些问题都突出地反映了我们现在营销人员的知识结构、专业素质、职业素养等方面，与市场需求和企业要求，都存在极大差距。 4、充分授权的制度建设、监管机制与松散管理的矛盾： 4-1、从目前公司营销制度的建设上看，对省区经理的授权是非常充分的，这在调动市场人员积极性、能动性、创造力、想象力、机变力上是非常有效的。从07年至今的市场业绩和表现上看，这种授权取得了积极的效果。制度下的自由才是有效的自由，公司在给省区经理的授权的同时，也建立了相关管理制度，但遗憾的是在制度执行的监控上，出现了管理松散的情况。普遍表现在有制度规定了“做什么？”，但没有制定相应的实施细则规定“如何做？”。更缺乏监管制度检查“做得怎么样？”。 4-2、从北区4各省区抽查的情况上看，不同程度出现了“费用预算失控、市场费用使用失实、客户资料档案失真、终端管理混乱”等严重问题，虽然对上述省区经理进行了相应的处理，但反映出来的管理漏洞还是触目惊心的。问题主要表现在“制度不够健全、管理不够精细、监督不够严格、指导不够具体”。因此如何加强营销人员的汇报系统建设和完善绩效考核机制，是下一步工作重点。 （三）问题建议： 1、人的问题：尽快提升营销人员的专业素质和职业素养，能够培训提升的要迅速强化专业训导的力度，企业应给予更多的工作指导和监督；要建立“优胜劣汰”的良性竞争机制，引进一批“有专业、有激情、有文化、有道德”的生力军，对于原有不合符要求的省区经理要坚决、妥善劝退。 2、管理问题：完善制度，明确“做什么？”；完善职责，明确“谁来做？”；完善流程，明确“如何做？”；完善汇报，明确“做的怎样？”。加强营销基础管理建设，兼顾“授权”与“监督”的关系，落实责任制，避免管理流于形式。 3、底价问题：要有计划通过与有税收优惠政策的商业伙伴的合作，规避风险，解决底价销售的问题。 4、代理问题：强化省区经理通过学术推广活动服务终端，并通过服务与终端商建立利益共同体，实现对终端的掌控。 由于时间关系，对我们营销的现况简要分析如上，一家之言，欢迎指正。
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