第1个回答 2022-06-14
swot模型告诉我了，你在做任何一件事情之前要想清楚外部有什么机会和威胁，内部有什么优势和劣势。
先列举优势劣势，外部机会与挑战分别是什么？接着开始讨论如何善用优势，如何回避劣势，如何成就每个机会，如何抵抗每个危胁。
以下有4个战略，so战略就是如何利用优势，抓住外部机会，ST，战略就是如何利用优势回避外部威胁，wo战略是如何利用外部机会克服内部弱势 ，WT战略是如何减少内部弱点，回避外部威胁。
这个战略思考是从两个维度来进行，一个是外部就展示了，组织可以做的一个维度是内部展示的组织能够做的，因此战略过程就是寻求内部组织和外部环境之间的匹配，那可以做的和能做的去寻求交集。
所有的模型深刻体现了我国古代经典的军事思想，审时度势，权衡利弊。“时和势力”都属于客观实际，“审和度”属于战略领导的主观认知，这两个字非常关键，很能体现一个人的战略思维能力，从变化上认识到利害关系，及时洞察利害关系的暂时性和转化性，从全局上去认识厉害不被局部的利害所左右，从本质上去认识利害不被表面的厉害现象所迷惑。
通用的事业部来源军用领域，是来源于拿破仑创立的“师”，每一个师由步兵，骑兵和炮兵以及其他资源单位混合而成。各个师在战略上有较大的选择自由，并彼此相互支援，这样可以获得很高的速度和弹性。
企业战略管理的鼻祖安索夫明确，企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现战略。制定战略应当是一个受到控制的，有意识的，正规化的过程，由此确定了战略5步法：第1步是先做外部分析，第2步做内部分析，通过外内的分析指出有什么机会和威胁，第3步得出我们的战略目标，第4步制定战略举措，最后推动战略执行。
拉姆查兰在持续增长一书中写道，过去产品时代讲究的是制造和销售，而现在的需求时代要提倡感知和响应的哲学，这就是最早的互联网思维，需要时时关注客户，以客户的需求和体验作为战略的出发点。
经典的案例就是可口可乐公司总裁郭士达的案例，他说每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面，可口可乐只占两盎司，尽管可口可乐公司的市场份额是35.9%，但是可口可乐在消费者的肚子里的份额只有3.12%，因此可口可乐的竞争空间不是在沃尔玛的货架上，在路边的杂货店里，它的竞争空间是在消费者的肚子里，所以我们要用消费者肚子的份额去对待我们传统市场的份额的概念。
郭思达实际上是把可口可乐的市场重新做了定位，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象，因此可口可乐可以被无限的愿景所唤醒。因此可口可乐踏上了新的增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到了纯净水，咖啡，果汁，茶，饮料，运动饮料等等。
哈佛商学院的教授孝多莱维特指出，每一个行业都曾经是增长性的行业，但受到威胁和变化并非因为市场饱和，而是经营失败。没有传统的企业，只有传统的思维，没有疲软的市场，只有疲软的思想。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里，从时间安排上我们看到一个公司是平庸还是优秀，主要是强调公司的时间主要发展在外部，是在为客户创造价值。
如果我们说领导力的起点是员工，投资的起点是股东，那么战略的起点就是客户，客户是任何一家公司所有竞争力形成的出发点和落脚点，一定要站在客户的角度去开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每一项工作。
无论迈克纳马拉还是安索夫都强调战略规划一定要从外部分析研究机遇和威胁开始，这样才能由外及内形成好的战略，正是因为外部导向才可以让很多企业看到更加广阔的增长空间，在这种广阔的空间里，很多企业可以进一步清晰他们的战略意图。亚马逊的CEO贝佐斯说，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者是谁，他们都需要什么，然后我们找到满足他们需要的方法就可以了。
翻阅历史，你会清醒地认识到从古至今凡成就一番事业无一不是理想集团，凡毁掉一番事业的无一不是利益集团。
愿景是对未来的憧憬和想象，回答我们想创造什么，我们想成为什么。
没有充分的政治动员就不会有胜利，首先要把战争的政治目的告诉军队和人民，必须是每一个士兵每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系，从土地革命战争时期的“打土豪分田地”，到解放战争时期的“建立新中国，人人当家作主”，毛泽东依照这些愿景充分调动了中国农民的积极性。