第1个回答 2024-01-03
在国内，对于招揽高级人才和专业性人才比较适合的招聘甄选渠道是：猎头！
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第2个回答 2018-05-29
管理者选择人才，是合适的就是最好的。所谓“适合” ,一般就是要企业思考如下两个标准。
1、企业需要什么样的员工
企业目前需要什么样的人,这是企业需要的“软素质” ,它由企业文化来决定,也就是 说企业在选人时要德才兼备、 以德为先还是以才为先, 是强调个性突出还是团队合作等, “软 素质”主要倾向于企业考查应聘者的兴趣、态度和个性。
2、岗位需要什么样的员工
岗位需要什么样的人,这是企业需要的“硬条件” ,由企业人力资源部门决定。也就是 说招聘人员需要通过职务分析,明确应聘该岗位的人需要具备的学历、经验、技能等, “硬 条件”主要考察应聘者的能力、素质等。
每个人都有自身的特点,有些人比较低调、务实、而有些人则富有激情、积极向上等。 人的这些特点与价值取向无所谓好坏, 关键是点是 否与公司文化契合、与岗位要求匹配。
企业只有明确了自己的聘用标准,做到心中有数, 才能用这把 “标尺” 去衡量每一位应 聘者, 最终才能收到事半功倍的效果。 反之, 如果企业的招聘人员没有建立一个衡量的标尺, 而是在众多候选者中进行“层层筛选” ,虽然最后或许能够聘用到一批很优秀的新人,但在 试用期间也很可能会发现他们并不适合企业发展,这势必会造成企业财力和物力的浪费。
本回答被网友采纳第3个回答 2018-02-03
转载二则供参考。
领导如何才能选中人才。
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了“人与组织匹配”的原则。
其次，选人还要讲究方法的多样性。我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的“花样”。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。微软有40%的员工是通过推荐而进入公司的。对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通；二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。
再次，选人还要采用人海战术，以“从多挑多选到精挑细选”为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的“新鲜人类”，将他们看作是“人海战术”中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，“新鲜人”的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
选拔人才的五项原则
管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。这里面有什么秘诀呢？
管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》中指出，选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则:
1、对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点，有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认"我犯了错，必须纠正这个错误"。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，这是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。
领导如何才能选中人才。
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了“人与组织匹配”的原则。
其次，选人还要讲究方法的多样性。我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的“花样”。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。微软有40%的员工是通过推荐而进入公司的。对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通；二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。
再次，选人还要采用人海战术，以“从多挑多选到精挑细选”为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的“新鲜人类”，将他们看作是“人海战术”中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，“新鲜人”的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
选拔人才的五项原则
管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。这里面有什么秘诀呢？
管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》中指出，选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则:
1、对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点，有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认"我犯了错，必须纠正这个错误"。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，这是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。
第4个回答 推荐于2019-08-26
转载二则供参考。
领导如何才能选中人才。
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了“人与组织匹配”的原则。
其次，选人还要讲究方法的多样性。我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的“花样”。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。微软有40%的员工是通过推荐而进入公司的。对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通；二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。
再次，选人还要采用人海战术，以“从多挑多选到精挑细选”为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的“新鲜人类”，将他们看作是“人海战术”中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，“新鲜人”的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
选拔人才的五项原则
管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。这里面有什么秘诀呢？
管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》中指出，选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则:
1、对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点，有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认"我犯了错，必须纠正这个错误"。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，这是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。本回答被网友采纳
领导如何才能选中人才。
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。微软的选才原则是雇佣最聪明的人。在比尔·盖茨的眼里，“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。聪明人大多都反应敏捷，善于接受新事物，及时掌握所学知识，并且博闻强记。他们能迅速进入一个完全陌生的领域，或把原来没有联系的信息联系在一起，触类旁通，并把握其中精髓。只有这样的人才最合适微软创新的要求。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。微软以富有激情、不断思考、不满足现状、对目前的成果永远怀疑的开拓者作为选才的宗旨，其中就体现了“人与组织匹配”的原则。
其次，选人还要讲究方法的多样性。我们现在的人才遴选办法主要包括笔试和面试两种，通常每个公司都会由人力资源部来组织进行这两种考试。随着竞争的加强，选择人才的办法又有了新的“花样”。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。再如，员工的推荐，微软在这方面就做得很好。微软有40%的员工是通过推荐而进入公司的。对此微软有两种鼓励措施，一是给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金，这在一定程度上促进了吸纳人才信息的畅通；二是，由被面试者来进行推荐，微软要求每一位面试者准备一份候选人的详细优质的书面评估报告，这份报告也是选择面试人的重要部分，它会随同面试者的其他资料被高级经理们阅读，这样无形中就扩大了微软甄选人才的范围。
再次，选人还要采用人海战术，以“从多挑多选到精挑细选”为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的“新鲜人类”，将他们看作是“人海战术”中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，“新鲜人”的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。
选拔人才的五项原则
管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。这里面有什么秘诀呢？
管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》中指出，选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则:
1、对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点，有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认"我犯了错，必须纠正这个错误"。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，这是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。本回答被网友采纳
第5个回答 2015-06-27
转载
在国外，人才测评工具已被71%的企业应用在选才方面。近年来人才测评也被众多国内企业所接纳。人才测评在降低企业招聘成本的同时，提高招聘效率，降低错误雇佣风险。可以说人才测评为企业人才储备奠定基石，是企业发展的先决条件。由此，恰当的选择人才测评工具尤为重要。
一个优秀的人才测评工具，应该具备以下几点:
1.应具有简历管理功能，能对不同来源的简历进行筛选，并对筛选后的简历进行整体和储存。处理来自不同渠道堆积如山的简历占用了HR大量的时间和精力，优秀的人才测评工具应该能帮助HR解决这个招聘过程中的首个难题。
2.应具有权威的测评试题，能对被测者的职业匹配度、基本工作能力、通用技能、岗位技能等进行有效的测试。能据岗位不同设计不同的胜任力模型。
3.能为企业组织和安排便利的招聘考试。考试要求高度的公平性、安全性。
4.能给出客观、专业的测评报告，帮助面试官有的放矢的进行面试。
“选才”专业人才选拔平台，秉承“以考选才”的科学选拔理念，提供一站式综合服务，是目前国内最专业的人才测评工具。“选才”不仅具有以前四个特点，更可以为企业提供个性化服务，企业可以根据需求不同自主组卷，自主设定自定义试题。120家全球500强企业的共同选择，“选才”帮企业锁定最合适人才。
在国外，人才测评工具已被71%的企业应用在选才方面。近年来人才测评也被众多国内企业所接纳。人才测评在降低企业招聘成本的同时，提高招聘效率，降低错误雇佣风险。可以说人才测评为企业人才储备奠定基石，是企业发展的先决条件。由此，恰当的选择人才测评工具尤为重要。
一个优秀的人才测评工具，应该具备以下几点:
1.应具有简历管理功能，能对不同来源的简历进行筛选，并对筛选后的简历进行整体和储存。处理来自不同渠道堆积如山的简历占用了HR大量的时间和精力，优秀的人才测评工具应该能帮助HR解决这个招聘过程中的首个难题。
2.应具有权威的测评试题，能对被测者的职业匹配度、基本工作能力、通用技能、岗位技能等进行有效的测试。能据岗位不同设计不同的胜任力模型。
3.能为企业组织和安排便利的招聘考试。考试要求高度的公平性、安全性。
4.能给出客观、专业的测评报告，帮助面试官有的放矢的进行面试。
“选才”专业人才选拔平台，秉承“以考选才”的科学选拔理念，提供一站式综合服务，是目前国内最专业的人才测评工具。“选才”不仅具有以前四个特点，更可以为企业提供个性化服务，企业可以根据需求不同自主组卷，自主设定自定义试题。120家全球500强企业的共同选择，“选才”帮企业锁定最合适人才。
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