第1个回答 2022-07-06
我做的是汽车研发的质量体系管理。总能遇到这样的情况，在研发中出现的某个问题是几个部门一起“贡献”的。
一般遇到这种情况就必定要召集”涉案”部门开会，了解事态缘由，讨论体系上的改进，制定优化方案。
我所在公司的体系高仿了行业巨头GX，所以我一直以为我这个角色是汽车行业、主机厂、GX体系下的特定产物。
直到我看了老舍先生的话剧《茶馆》，原来我这个行当搁以前就是职业“平事儿的”。
茶馆第一幕，张宅和李宅闹了纷争解决不了，就把黄胖子请过来，请黄胖子给出合适且合理的方案。
我，或者黄胖子，可以定义为“混乱局面解决者”，是提出合理化方案终止异常的。
黄胖子经典的那句是“官厅管不了的事，我管！官厅儿能管的事呀，我不便多嘴！”。对于我而言就是：”纯技术的障碍，我不管！体系流程的障碍，我来管！“
黄胖子的“平事儿”能成为职业，说明的确值钱。值钱因为两个原因：
1，终结混乱局面放在哪儿都是刚需，无论社会中还是汽车研发中，不和谐音符总要解决。
2，职场中的能力分为三类能力：最底层的是专业能力，往上走一层是沟通能力，而最高的是组织和决策能力。这三种能力对应了职场人的不同层别——底层的职员一般只需要专业能力，到了组长或主管级别，不仅需要专业能力还需要沟通能力。高层领导则必须具备组织和决策能力。
但是厉害了！对于质量体系管理而言，三个能力都是刚需，缺了任何一项都没法做好。所以虽然公司没给多少钱，其实这岗位都挺值钱。
今天主要讲两点：
如何高效和有效地组织跨部门会议。
怎么营造好“平事儿的”这个口碑，也就是说怎么才能称职？
跨部门的会议主要内容无外乎：了解问题如何发生、梳理出实际业务中的失效点、给问题定性——属于体系漏洞还是执行低效、最后炮制出共识方案。
说起来容易，做起来是另一码事。开会的时候，你可能遇到各种局面：消极对待型、互相推诿型、互相帮腔型。
质量体系管理的本质是“改革”——将现状中的无效环节更改，把缺失环节补充，或者冗余环节砍除。
无论哪一项都对目前的业务习惯有冲击，也就是让业务部门不舒服不习惯，而打破旧习惯是很难的。从这点来说，不仅黄胖子是我老前辈，商鞅也是。
还有就是人的本性——人不愿意出卖所在的组织。质量体系纠偏的不是个体行为，而是纠偏群体行为，比如纠偏一个部门或者一个功能组。因个体出现纰漏而被改革，导致所在的组织中的每个人被迫终止固有习惯，个体是要遭压力的。这就是为什么“涉案”个人在参加会议时对你给出的解决方案不感冒、消极、责任互相推诿。
还有一种情况是各部门互相帮腔。当你指出A部门存在工作疏漏的时候，B和C部门会帮A说话。当你指出B部门工作疏漏的时候，A和C马上协助B遮掩。这种团结也是有效会议的阻碍。
要像想开好跨部门会议，有效高效，关键在于你这个“平事儿的”人的控场力。分四点来说：
1，必须开同一个会，主题明确
多个部门参与讨论，七嘴八舌很容易把话题引歪，在某一非关键问题上钻进去出不来。这是大忌——会议时间结束，什么问题都没讨论清楚。你想解决的问题实质上没被高质量的讨论，浪费时间。
会议哪怕不能一次性解决问题，也必定要有一个显而易见的、阶段性的进展，否则所有人的时间都白费。要做这一点，必须要保证开同一个会，不能随意切换话题。
我常用的做法就是开宗明义，一开始就要讲清楚开会目的：今天召各部门前来是因为....问题，明确该问题发生的原因，以及有没有体系上改进的机会。我先问如下几个问题，请相关部门回答一下....
过程中一旦发现跑偏，立马打断，把他们拉回来。作为一个控场人，当然首先你要倾听——只有倾听才能了解问题的症结，但同时你必须得做一个局外人——如果场上只有一个清醒的人，那也必须得是你。
你需要一再判断：现在讨论的是不是和主题相关。
这特像主持人在台上采访嘉宾——你得知道嘉宾在说什么，等会儿顺着话头往下引。但同时你心里得一再判断嘉宾的方向偏了没，说的是不是观众关心的？
2，主客
这个“主"是动词。主客的意思就是在会议中，你得是主人，其他人是客人。这个角色千万不能反。
比如一帮人聚会，只要你眼尖你就会发现谁在带动节奏。一个人说“咱争取8点前吃完哈，等会儿一起去唱歌”，其实这个人就是控场者，就是聚会节奏的主人。你的角色就跟那个角色类似。
会议上你是主人，客人才能敬你三分，节奏才能受控。如果你不知不觉成了客人，被牵着走，会议必定无效。打个不恰当的比方，就类似于警察审问疑犯，节奏必须掌握在警察手里，如果他输出什么你接受什么，那最后审不出什么。
3，要有自己的思路
做一个控场人，不被牵着走，前提就是你要事先有自己的初步判断和思路。准备得越充分越好，在开会的同时审视思路并灵活应变。
会议时间宝贵，把这么多人召集在一起，决不能把大部分时间花在“了解状况”上，而应花在”基于信息补全，审视之前的思路有无偏差“上。
比方说今天刚开的一个跨部门会议，在会前我和直属领导讨论过思路，初步锁定了问题症结——软件的发布某个环节疏漏、审核的某个环节失效。解决的方向就是设置这两个环节的职责归属，形成工作闭环。
在开会过程中，80%的思路被印证正确，但也发现原设想的审核角色由A担任并不合适，应该由B，立马微调思路，调转方向。
4，话术
控场者的说话要尽量完满，降低被挑战的机会。
在跨部门会议中，混乱局面解决者的角色是黄胖子+商鞅+侦探——探寻真相，找到症结，确定改革方案。所以你和它业务部门有一点微妙的对立。
在这种微妙的对立中，你说出的尖锐或者有漏洞的话，很容易激起别人的反诘和质问。若被反诘而没有成功应对，会极大削弱你的控场气势，流失你手里的掌控权。
训练好话术，尽量不留下被别人抓话柄的机会，尽量让自己的表述无可辩驳。
同时用话术把微妙的对立转移至同一战线，让对方真正把你当做是问题的解决者而非障碍制造者。
如果说什么是质量体系管理的第一刚需，说话必须是。
在《茶馆》里，别人让黄胖子出面解决问题，那是因为口碑和威信。如果口碑不好，黄胖子也就失去了第二次平事儿的机会。
虽然对于我，解决体系问题是因为职责不是因为口碑，但口碑的营造很重要。
一则，你是代表部门去处理问题的，你的口碑一定程度上就是部门口碑。
其次，口碑的高低决定了别人配合你尊重你的程度，决定了你的工作阻力大小。如果你的口碑是——她曾经帮助我们清理流程障碍，解决了很多问题，别人自然是欢迎你。若是口碑不好，别人会认为你是来添乱搅局的，于他们的工作并无增益，反感你的参与。
当别人抗拒或抵触时，你深入一线了解信息就很难。
怎么能做好质量体系管理，怎么让别人更open更积极地配合你呢？有三点：
1，由”为上工作” 改为 “为下工作”
上，是指你的领导。下，是指下游的业务部门。意思是时刻提醒自己：工作不是为领导服务的，而是为下游部门服务的。
如果你的服务对象是领导，容易会把工作的中心放在—— 领导关注什么？怎么让汇报材料更好看？怎么让这次的体系改进看起来高大上？
如此，业务部门的积极性会打折，因为他们知道你的工作不是为了他们，而是为了你自己。
只有把着眼点放在解决问题上，你才能放更多的精力思考重要问题：症结何在？该措施能否很好地避免该问题？改措施是否增加他们工作量？能否有更好的替代方案？
2，给领导汇报需确保信息输入全面和方案的多维考量
我刚才说的是指工作立脚点放在”为下服务“，不是说拒绝为领导服务。事实上你就是领导大脑的外包，岂有不服务好他的道理？这里的服务就是帮助领导做好的决策。
领导的决策源于你的信息输入和你提供的潜在方案。
如果信息不全面，不反馈真实情况，他没法做出好判断。如果你提供的方案水平不高或方向不对，领导也捉急。
方案ABC或许都可以解决问题，但最优的方案必须是兼顾质量和效率，兼顾理论和实际。
质量、效率、理论、实际，这些都是你输出潜在方案的考量，也是帮助领导做出优选的必须。
3，善于跨业学习
跨界学习包括三层：跨专业、跨企业、跨行业
1）跨专业
因为你要牵头业务部门解决问题，前提是你要了解业务，对我而言就是汽车研发的专业知识。
虽然我就是汽车专业毕业的，但是汽车研发的方方面面知识太多。比如说今天开会的问题对象是”空调软件的95配置文件“，我就必须迅速了解——95配置文件是什么东东？做什么用？什么时候用？如果它出错会产生什么后果？它是谁编制的？编制过程是怎样的？输入的信息源头哪里来？如何传递给下游？
当然，最简单的途径是你直接去问业务部门。但是这不是最佳途径。因为让你短时间内弄明白人家干了多年的专业领域，不是一件容易的事，也不是别人的义务。
所以正确的打开方式是：如果你不明白，你可以用各种渠道自己弄明白，但是既然是“为下服务”，就尽量少给别人添麻烦。
而且我的经验是，一般业务部门的工程师很难讲清楚”95配置文件“之类的概念，因为他默认你是理解这背后很多术语和基础的——事实上并非如他所愿。所以哪怕别人愿意告知你背后这是什么东东，你都不见得及时消化。
质量体系管理者必须得是学霸，以前不是，做了质量体系管理以后也得逼自己是——最好能在2个小时或半天了解清楚要解决此问题所需要了解的最少必要知识。这样和业务部门讨论的时候，你们才能平等对话，不至于问傻白甜的问题而让对方无语。
2）跨企业
在一个井里待太久，很容易产生”存在即合理“的臆想。真正合不合理，你可以去看看别的企业怎么做，是不是有更好的解决办法。
有时我和在校大学生交流，我经常建议他们第一份工作去大企业待两年。因为对于年轻人，其实不太可能在开始的两年就升职，更多地是做基层工作。
小公司和大公司的基层工作区别在于是否规范。大公司的机制一般来说都是齐全的，运转比较规范的，而小公司一般为了省成本会做减法。如果你没见过好的，你怎么知道什么是好的？
不过这一点是比较可惜的，因为我从第一份工作到现在一直在同一个企业里。这也是我”跨企业学习“的挑战，只能自己多找机会和其它企业的同仁沟通，去了解汽车班级里优等生有什么更好的方法论。
3）跨行业
汽车质量体系管理，其实如果划分垂直领域的话，应该属于质量体系管理领域，而不是汽车领域。
也就是说不光存在于汽车行业，也存在于建筑领域、通讯领域...
两年前我跟一个建筑工程师探讨项目管理，他给我讲建筑工程的项目管理，这对我理解汽车的项目管理大有帮助。
整体框架都基本类似，这就是内核部分。具体实施细节各有不同，有可移植的部分，也有可以借鉴的部分，可以相互参考和比较。
找到垂直领域多跨界学习，就是在跳出井看问题。你的是井，他的是河，但地下水源是通的，说不定可以寻到更根源的解决办法。