第1个回答 2022-07-28
分配任务 | 如何做才能让企业各层级领导各司其职？
核心书摘
《业绩梯队》中指出了大多数领导者都会犯的错误：不了解自己的职责，越俎代庖，许多事情亲自办理，导致下级没有发挥才能的空间，影响团队效能。本书作者总结了解决这些问题的方法：在企业中建立业绩梯队，明确各级领导者的职责，上下级相互合作，组成合作互谅的层级关系，提高团队效能。
适合谁读
· 创业者
· 部门总监
· 一线经理
关于作者
斯蒂芬•德罗特，德罗特人力资源公司首席执行官，通用电气公司继任者规划体系早期设计者，曾在INA公司（现美国信诺保险公司）和大通曼哈顿公司做过人力资源管理工作。德罗特在安玛斯特学院获得了经济学学位，曾与人合著了《领导梯队》和《高管继任者规划手册》两本畅销书。
学什么？如何提高团队效能
任何组织或企业的领导都容易犯一个同样的错误，那就是权力使用不当。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在员工的发展与培养上。
针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业短期和长期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。学习书中的内容，可以使组织内每一位员工分工明确，相互合作，从而提高团队效能。
你还会发现
· 什么是业绩梯队；
· 业绩梯队都有哪几个层面；
· 不同层级领导者的预期业绩是什么。
一、什么是业绩梯队
我们先来听一个《战国策》里的小故事：战国时期魏国的开国国君魏文侯，有一次和大臣田子方一起喝酒。
咱们都知道，古代贵族招待宾客的时候，是很讲究排场的，那得有乐官在旁边负责奏乐。就在这两个人“吃着火锅，听着歌”的时候，魏文侯突然说道：“哎，不对呀，编钟的声音听起来不够和谐，左边的音调高了。”
这要是一般的臣子听见这话，那还不赶紧讨好主子拍马屁，高呼个“君上圣明”之类的，可是田子方听见魏文侯的话后，什么也没说，只是淡淡一笑。这让魏文侯感觉有点奇怪，就问他：“先生您在笑什么呢？”
田子方回答说：“臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于音，臣恐其聋于官也。”这句话怎么解读呢？田子方的意思是说，作为一名君主，最重要的是能善于任用官员，而不是亲自处理具体事务。落实到音乐这件事上，君王应该掌握乐官是否称职，而不是每次都要用自己的耳朵去辨别音律和音准。
魏文侯听完之后，觉得田子方讲得很有道理，赞扬他说：“善”。
这小故事讲的就是田子方通过乐官和音乐这件事，给魏文侯揭示了君主应该如何履行自己职责的道理。
其实，无论古代时候的君主，还是现代企业中各级岗位的管理者，都有属于自己的职责范筹，不同层级的管理者，也都有自己擅长的领域，层级的组合、特长的互补、职责的协同共同组成了企业的有机整体，既各司其职又相互支持，这才是一个健康的组织形态。本书作者认为，一个健康组织的重要标志就是建立起一个完善的业绩梯队。
那么，到底什么是业绩梯队呢？
业绩梯队是由“业绩”和“梯队”两个词组成的一个词组，拆开来看，“业绩”，是组织各层级部门任务完成的数量、质量和效率的总合。“梯队”，原本是个军事术语，指的是作战或者行军的时候，依照不同的任务和行动顺序，对部队进行区分所形成的队形。在企业中，梯队是指组织内部不同管理层级之间建立起来的任务分配系统。
所以，业绩梯队可以简单地定义为是企业以业绩为核心、层级关系清晰明确的管理团队。
作者认为，每个企业都要为各管理层级设置特定的存在目标，以及可以衡量的结果。而每一管理层级在完成自身目标的前提下，都需要为下一管理层级获得成功做出努力和贡献。同时，层级与层级之间不仅要紧密联系，彼此之间还不能重叠。
书中把业绩梯队分为7个层级，也就是首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理和个人贡献者。
这7个管理层级的任务目标如同金字塔一样，从上到下分布，越是上层的管理者，其业绩目标就越是务虚的，规划的时效也更长，越往下，管理者的业绩目标越务实，工作计划的时间跨度也就越短。
下面我们就讲讲这几个管理层级，看看你在哪一层，又需要做出哪些业务贡献。
首先是金字塔塔尖的首席执行官。首席执行官的业绩贡献，是要制定战略框架。如果把企业比作一条航船的话，首席执行官就是掌舵的船长了，需要做的就是负责公司的长期远景规划。他需要从各种渠道获取信息，基于对大趋势的预测和市场行情的判断，对未来的企业战略做出决定，因这这种决定是定性的，所以是务虚的，而且完成的周期一般相对比较长。
在首席执行官制定好企业战略框架后，下一层级的管理者也就是集团高管，他们负责的是以这个战略框架为基础，来评估企业当前的业务和拓展可能的新业务。集团高管需要解决的是，企业目前的业务项目是否合理，需要关闭什么业务，需要增加什么新的业务。以及，考虑公司的人才培养计划是否能满足企业未来的发展需要等。
金字塔的第三层级是事业部总经理。这一级的业务目标是要考虑企业短期和长期盈利的战略平衡。事业部总经理要解决的是，公司的产品或服务能否为顾客、股东和员工带来价值，为了让企业增加更多的价值，是否需要对产品和市场等业务战略做出调整。
而作为第四层级的管理者：事业部副总经理，则需要以总经理的业务战略为指导，来决定如何通过所在职能部门的努力，创造出独有的竞争优势。
金字塔的第五层是部门总监。部门总监需要做的是打造职能部门的业务能力，提高企业生产效率、培养和留住优秀人才。同时，要制定企业的运营计划，并且及时地做好枢纽，沟通企业信息，让每一位员工的工作业绩得以实现。
金字塔第六层是一线经理，他们需要在运营计划的指导下，明确各岗位员工的角色和职责，对员工进行培训和辅导，以保证企业经营目标的实现。
金字塔的塔基部分，是基数最大的个人贡献者层级。他们的任务是根据一线经理设定的具体时间表和业绩指准，负责企业的产品设计、生产、销售等工作，并且要保障把生产的成果交付给客户。
到了一线经理和个人贡献者这两个层级，他们的业绩目标就必须是可量化、可执行、可检验的，工作计划的时间节点也必须清晰准确。
以上就是本书关于业绩梯队七个层级的职责设计，在这种虚实结合、长短互补之间，各层级管理者的权责被清晰分解，由虚到实，逐级下达到一线员工那里，实现了企业内部上下贯通的信息传输和任务达成。
接下来，我们再来说一说不同层级的领导者都有哪些预期业绩，因为时间和篇幅的原因，咱们就从高层、中层和基层三方面来说一说。
二、不同层级的领导者都有哪些预期业绩
1、高层管理者的预期业绩
高层管理者，我们主要说的是一个公司的首席执行官。
作者认为，企业的首席执行官，最重要的预期业绩就是要谋求基业的长存之道。也就是说，首席执行官最终的目标是为企业谋取长期的发展，是企业的战略方向问题。
首席执行官关注的不应该是企业发展的细枝末节，而是要把有利于企业成功经营和长远发展的因素植根到企业中。再详细一点说，首席执行官必须要能够制定让企业盈利和持续发展的战略、运营计划和预算。
形象点说，我们可以用一个国家来进行类比，如果把一个王朝比作一家企业的话，皇帝就是这家企业的董事长，那丞相就是首席执行官。
《史记·陈丞相世家》中一段故事，陈平因为和周勃一起诛杀专权误国的吕氏，拥立汉文帝上位有功，周勃就被任命为右丞相，陈平为左丞相。
有一天，汉文帝临朝，问右丞相周勃：“咱们大汉这一年里，刑狱案件有多少呀？”周勃支支吾吾答不出来。汉文帝接着又问：“咱们大汉，今年的钱谷出入是多少呀？”周勃擦了半天汗，又是无言以对。
看见周勃这个样子，汉文帝心里老大不痛快，心说，国家的政事你一问三不知，你这丞相是怎么当的呀。于是汉文帝转而问左丞相陈平，陈平非常从容地回答说：“陛下，这些事情自然有主管的官员知道。刑狱几何？可以问廷狱；钱谷多少，可以问专管钱粮的内史。”
汉文帝听完“腾”一下子火就上来了，质问陈平：“照你这么说，如果各个部门都有主管官员，那国家还要你们俩干什么？”
陈平不慌不忙地说：“丞相的职责，上佐天子，下抚百姓，总领各部各尽其职。”汉文帝听了这话才转怒为喜，称赞陈平回答得对。
所以，一个企业的首席执行官就应该像陈平说的那样，主要的预期业绩就是要制定大的战略，并且引领企业各部门共同协作。能够带给大家按照正确的方向，分头行动，各司其职，这才是一个合格的首席执行官应该做的。
2、中层管理者的预期业绩
说起企业的中层管理者，用一个更加形象化的说法是：中层管理者是企业里连接“大脑”和“四肢”的“脊柱”，他们可以说是企业的枢纽环节。
关于中层管理者的预期业绩，我们重点来说一说部门总监。因为在所有的领导层级中，部门总监和低一层级的一线经理常常被混为一层，他们的职责很难被清晰地区分开，所以部门总监是一个最容易被误解、最需要澄清的层级。
作者认为，部门总监要的预期业绩应该是制定一个为期两年的运营计划。为什么是两年的运营计划呢？通常情况下，许多部门总监都将运营计划定为一年，但是，这样就是把运营总监当成了一线经理，同时也会对企业的生产带来一定的影响。
如果一家企业希望自己的部门总监能够在提高生产力上实现重大突破，就应该制定时间较长一点的运营计划。
作者在书中举了这样一个例子，有一家大型电力机构的运营总监，拥有商业专业的学历背景。这位总监实现自己预期业绩的方式不是靠工程技术，而是靠管理能力来实现自己的预期目标。
一般在电力公司，工作业绩的好坏都是用生产力的高低来衡量的，也就是说，对这位部门总监的评价要看其管理的电站每天能生产多少千瓦时的电。但是，在电站的运营过程中，总是会因为这样或那样的原因降低生产力。
比如为了防止发电设备出现故障，就需要定期关闭发电机进行检修。像这样的检修，每年至少要进行四次，每次需要一周的时间。那么如果从部门总监的预期业绩出发，就要思考定期停产检修对生产力可能造成的影响。所以，这位部门总监就不能像一线经理那样，只专注于短时间的经营业绩状况，而是要利用自己的商务专业知识背景，把运营规划的时间延长到两年。
在公司平常生产的时候，要加大对生产设备的运营监督，把原计划停产检修周期的间隔延长，把第一年的停产检修次数从四次减少到三次，而第二年仍然保持四次。在这种两年运营计划的指导下，就可以把因为预防性检修带来的生产力损失降到最低。
3、基层管理者的预期业绩
基层管理者，毫无疑问就是一线经理。一线经理是企业内最直接负责产品生产和服务提供的管理者，他们主要负责监督整个生产流程中每一个环节的实际工作，并直接管理从事实际生产和提供服务的所有员工。
一般来说，一家企业里，80%到90%的员工都归一线经理管理，所以，一线经理在很多事情上都会对企业的其他管理者产生最直接的影响。比如说，员工的士气、工作积极性、工作的态度、产品的质量、员工的挽留等等，都是一线经理要担负的责任。
作者认为，一线经理的预期业绩最主要的就是要促成任务的完成。因为一线经理，就是要把公司的政策和目标落实到底，是最最考验执行能力的。以结果为导向是对一线经理考核的基本原则，优秀的组织和不良的组织，根本的区别就在于目标的达成率。
咱们举个例子来说，通常在餐饮企业中，我们最能够体会到促成任务完成对一线经理业绩的影响。假如你进入一家餐厅坐好，就会有服务员来问你想要喝点什么，你告诉他水就可以了，但是十分钟过去了，服务员并没有把水端上来。
于是，你又叫另一位服务员把水端来，或许这一次还是没有及时端上来。这个时候，你一定就会想：在服务员看来，他们的工作任务是什么呢？仅仅是向顾客礼貌性地问一句需要什么吗？还是先咨询顾客的需求，然后马上去满足他们的需求？
可不要小看了这个细节，实际上这取决于一线经理对业务完成情况所设的标准以及执行标准强调的程度。如果餐厅设立的标准是先询问顾客需要什么，然后在服务员愿意服务的时候再提供服务，这是不是会让人觉得很荒唐呢？
所以说，不论是餐饮企业还是其他公司，如果工作任务没有完成的话，企业就真的遇到大麻烦了。一线经理是管理层中能够确保工作任务完成的最后一道防线，必须要促成公司任务的完成，以及得到相应的结果。
用一个形象的说法来说，高绩效的一线经理，不仅仅要关注搭建蜂窝的活动，还要确保这些蜂窝能够产出蜂蜜来，促成任务的完成就是一线经理最重要的业绩目标。
三、企业建立业绩梯队的方法
企业若想实现最好的经营业绩，就应该开发一套独特的业绩梯队模型，而不是使用一个通用的模型，更不能从其他企业直接照搬。当然设计适合自己企业的业绩梯队，也不需要完全重新开发，借鉴作者在过去20年实践中总结出的方法论，很快就能把梯队建立起来。
1、明确建立业绩梯队的目的
作者发现，成功建立起业绩梯队的企业，都有一个共同点，那就是他们很清楚自己想要什么样的业绩。
在作者服务过的一些公司里，有一家采矿企业想根据不同管理层级的业绩要求，下放与之相匹配的责任和权力，这个清晰的目标让他们成功地建立起自己的业绩梯队；还有一家酒店企业想实现企业向新地区的扩张，一家制药企业想降低企业的经营成本，这些明确的业绩目标是他们能建立起业绩梯队的首要原因。
所以，在开始建立业绩梯队之前，企业就该多花时间分析和讨论想实现的业绩到底是什么？为了更好地实现业绩，企业在运作方式和领导的工作任务方面，需要做出哪些调整和提高？企业只有明确了建立业绩梯队的目的之后，才能把每一管理层级与要实现的目的紧密结合起来，避免出现重复和空当。
2、收集、整理、分析数据
目的明确了之后，就得找出企业当前需要实现的业绩了，这就是收集、整理和分析数据能解决的问题。
在收集数据时候，必须考虑到所有层级，那些只重视少数人意见的传统做法，是建立业绩梯队的克星，为了避免企业漏掉某一层级，我们可以把企业各层级的人的名字，详尽地列成一张表，确保从集团CEO到个人贡献者都不被遗漏，然后，针对每一个人安排好具体的访谈时间。访谈的内容最好涉及两个问题，第一个问题是关于被访谈者的工作范围，第二个问题是有关预期业绩的。
这两个问题的设计，能为你提供两类不同的信息：一类是有关被访谈者对自己工作的事实性的回答，通过访谈，你能准确地判断出，被访谈者是否清楚他在企业内的工作角色，以及他认为自己适合做什么样的工作；另一类是被访谈者工作的思维方式和观点方面的信息，被访谈者的回答能够反映出他对预期业绩的倾向和看法，只有同时掌握这两类信息，才能为企业确定出最适合的发展路径。
3、设定、确认各层级业绩的衡量标准
把上面的信息分析整理之后，很快我们就能够明白每一阶层应该达到什么样的业绩，这也就是各管理层级业绩的衡量标准了。
衡量标准出来了以后，各管理层级对自己的岗位角色就能有正确的认知，相应地也能摆正自己的位置了。到这里，企业建设业绩梯队的工作就已经完成了大半，只需要对业绩梯队模型进行最后的确认就可以投入使用了。
我们可以找一个时间，进行集体确认，把包括CEO在内的所有参访者，都聚集到一起。在集体确认的时候，能轻易地发现共性问题，然后有针对性地进行讨论，完善业绩梯队。如此一来，既可以让标准的制定透明化、公开化，又可以帮助每个人规范自己的业绩行为。现在万事俱备，只要在企业内部从上到下推进这项工作，业绩梯队模型就算是建成了。
当然企业也要允许业绩梯队模型有一定的灵活性，允许不同的工作团队，根据其具体需求调整业绩衡量的标准。
总结
《道德经》上说：“圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。”这句话告诉我们，有智慧的人懂得发现每个人的优点，也善于运用各种东西的长处，所以在他们的眼里，就没有无用的人和物品。其实，企业管理者的核心工作就是培养自己“常善救人、常善救物”的能力，并据此建立一套合理的业绩梯队，激发出团队每一个人的潜能。
《业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩》这本书重点强调的是现代企业管理中，协作的团队的重要性，以及各管理层级之间如何形成合作互谅的机制。但这本书提出的业绩梯队观点，以及七层梯队的设计相对来说更适用于分工明细、人员众多的大型企业，而且一些管理层级和我国企业的通行惯例也稍有不同。
所以，如果你是一个初创型公司或你的企业规模还没有那么大，那么在实施“业绩梯队”建设时，就需要你针对自己的特点，对书中提出的金字塔模型进行合理的简化或改良，机械地照搬书中观点很可能弄巧成拙、事与愿违。
《业绩梯队》金句：圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。
明确各级领导者的职责，合理分配任务，确定各层级业绩的衡量标准，建立业绩梯队。