第1个回答 2022-06-07
关键时刻的理念已经流行多年，以此为名的课程也被联想、麦当劳、IBM等500强企业争相采购。
当顾客至上、客户导向成为所有企业的宗旨， 服务就穿透了制造业和第三产业之间的界限 。比如以产品见长的腾讯，就从来不说产品怎样，永远谈的是要提供什么服务，顾客的体验如何。
服务不仅仅依靠场所、硬件系统的支撑，更重要的是在不同的服务环节，是否有诚心诚意为客户提供所需服务的人。 每一个面对客户的界面都是关键点，每一次与客户接触的时刻都是关键时刻 。做好关键时刻，是企业最基础的工作。
那什么是关键时刻？《关键时刻》这本书的作者詹.卡尔森认为： 任何时候，当一名顾客和商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一次形成印象的机会 。这些印象累积起来，就构成了顾客对品牌的定位和偏好，最终决定企业是否能基业长青。
以北欧航空公司为例， 有一组数据很震撼 ：一年中，北欧航空公司共运载1000万名乘客，平均每人接触五名员工，每次15秒钟。换句话说，这1000万名乘客，每个人在一年中都对北欧航空公司产生了5次印象，每次15秒，总共5000万次，这5000万次的关键时刻，决定了北欧航空公司的成败。
提出这一理念的正是詹.卡尔森，瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典最大的旅行社、平安旅行社总裁，36岁担任瑞典著名航空公司林恩航空公司总裁，先后帮助两家企业由濒临破产转为高额盈利。38岁担任巨额亏损的北欧航空公司CEO，一年内使北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一，46岁撰写《关键时刻》，风靡全球管理界和企业界。
在《关键时刻》这本书中，作者根据在北欧航空公司任ceo期间的工作实践，提出了关键时刻十大原则：
1.创造顾客比创造利润更重要；
2.用提高营业额代替降低成本；
3.领导少些决策力，多些综合力；
4.了解顾客真正需要，把握多变市场；
5.一线员工比管理团队更了解企业；
6.该冒险的时候必须勇敢一跳；
7.沟通能提升执行力与利润率；
8.让董事会了解公司的整体战略；
9.保持绩效评估与顾客需求的一致性；
10.奖励让顾客满意的自作主张；
下面我从以下三个方面解读一下这十大原则：
1、关键时刻的核心：顾客导向
2、关键时刻的基础：系统支撑
3、关键时刻的关键：关键人物
之所以把和顾客接触的每个瞬间都定义为关键时刻，是因为对顾客的重视，对市场的敬畏。
顾客是市场中最根本，最积极，最活跃的因素，以客户为导向，其实就是以市场为导向。抓住了客户就占据了市场，顺应了客户就适应了市场，发展了客户就开拓了市场。客户即使企业生存之基，也是企业生长之源。
顾客导向不是一句口号，首先应当从顾客的角度出发， 重新审视和定义企业 。如何做呢？以作者任职的北欧航空公司为例：它到底是属于航空业？还是属于以最安全最便捷的方式，将乘客从某地运往另一地的运输服务业？很显然属于后者。
按照这样的思路：麦当劳也不是一家卖汉堡炸鸡的企业，而是为顾客提供方便、快捷、标准的就餐服务的企业；国家电网也不是传输和分配电能的企业，而是提供清洁安全能源的服务企业。
重新定义了企业以及核心业务 ，就不会只关注产品，而是将重心调整为以产品为媒介、为顾客提供综合服务和系统的解决方案 。
关键时刻虽然发生在前端，但却离不开公司上上下下、方方面面系统的支撑。比如一台银行的ATM，要保证它的运转，关键不在于机器是否高大上、界面是否漂亮，而是这台ATM是否总能取到钱。
为了保证顾客随时取到钱，粗略的可能有数据部门的信息支持、押运部门的及时加钞、人员的调配、定期的检修等等。
所有不给资源、不给支持、不给帮助的提高服务质量的要求都是耍流氓。
很显然原来领导者高高在上、事事需要下级请示的金字塔式组织结构，不会适应关键时刻的要求，必须将组织结构改为倒金字塔式，且更为扁平的组织结构。
在这样的组织结构中，管理者不再是官气十足的行政长官，而是协助一线员工服务市场与顾客的领导者。
中层的职责也不仅是上传下达，而是通晓有关督查、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的中层管理者，调动必要资源，帮助一线员工达成目标。
而一线员工成为主角，是公司的“内部客户”，是公司服务的对象。 因为满意的员工，才有满意的顾客。
这样的结构在服务业当中更有必要，更有效率，因为服务业的出发点不是产品，而是顾客。
比如在电商领域被推崇的韩都衣舍的“三人买手小组”，就是组织扁平化、充分授权一线员工的大胆尝试，事实证明非常成功。三人小组拥有很高的自治权，从款式选择、定价，到生产量、促销全由小组自己决定，且小组间展开竞争。这样极大地调动了员工的积极性，也更具灵活性，以适应转瞬即逝的商业机会。
卡尔森认为要想诚心诚意的针对每一位顾客的需要来提供服务，就应该鼓励一线员工提出构想，因为他们才是众多关键时刻的关键人物。
从韩都衣舍的例子可以看出，真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色。
有个故事：两位石匠被问到在干什么时，其中一位回答，我正在把这些该死的石头砌成一堵墙；而另一位却回答，我正在和大家一起修建大教堂。
初看这个故事以为是石匠的心态问题，但细想这真的是石匠的问题吗？也许是管理者并没有把这个愿景描述给他们。 很多时候我们一边抱怨员工没有积极性主动性，一边又牢牢的把着权力丝毫不放。
如果管理者能够带领员工一起想象和设计整座教堂未来的样子，并且授予某一部分任务给他们，那么他们肯定会对工作更满意、更有效率、更心甘情愿的为实现目标而努力。
被称为提供“变态服务”的海底捞火锅，之所以红遍大江南北，且很多人都说海底捞你学不会，是因为你可以学到免费修指甲、免费擦皮鞋等皮毛服务，却永远学不到海底捞员工脸上发自内心真诚的笑容和那份对工作的热情。用海底捞的话说，“员工比顾客重要”！
在这样的理念支持下，海底捞员工拥有很大的服务自由度。比如有顾客冬天吃海底捞，觉得他们西瓜特别甜，就问能不能打包回去一点。服务员特别不好意思的说：“抱歉切片的西瓜不能打包”。然而等结完账准备出门了，服务员追出来拎了一个整西瓜送给他们，并说：“切片的不能，但是整个的可以。”
所以要想真心实意的针对每一位顾客的需要提供服务， 就不能靠上级的指令以及死板的办法规定，因为编写这些规定的上级主管与顾客离的太远了 ！卡尔森说，应该鼓励例如航空公司的票务人员，空勤人员，行李搬运人员等一线员工提出构想，并赋予他们做决策及采取行动的权利，因为他们才是众多15秒关键时刻中的关键人物。
任何企业一旦脱离了活生生的和顾客的真切接触，那它就要丧失生命力。因为获得满意服务的顾客，才是公司唯一真正有价值的资产。
所以企业的名称不应该是个名词，而应该是动词，是顾客随时可以想象的众多关键时刻的真实体验。