第1个回答 2012-06-16
一、导致牛鞭效应的原因分析
1．各节点对需求预测
假定一个四阶段的供应链，即由零售商、批发商、分销商和生产商组成，在通常情况下，零售商根据自己对市场的需求向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量。批发商在接到零售商订单后再向分销商订货，为了确定这些订单的订货量，批发商必须预测零售商的需求，如果批发商不能准确获知实际市场的顾客需求数据，那批发商必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样，批发商在零售商的平均订货基础上再增加了一个风险库存。显然，波动已经被放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。
2．交货期
随着交货期时间的加长，需求变动随之增加，加之安全库存受标准差的影响，使上游的供应商和生产商的需求预测幅度被放大。
3．批量订货
这是一种离散的、扭曲的、无规律性的订货方式，导致安全库存受到影响，进而扭曲需求波动。
二、弱化牛鞭效应或消除其影响的方法
1．基本方法
(1)减少需求的不确定性。即通过集中处理信息，减少整个供应链的不确定性，为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。
(2)减少变动性。通过减少顾客购买的波动性，可以缩小牛鞭效应。零售商通过“天天低价”策略来减少顾客需求的变动性。当零售商使用天天低价策略时，零售商以单一的价格出售商品，而不是以带有周期性价格促销折扣的常规价格出售商品。通过消除价格促销折扣，零售商可以消除与这些促销活动一起产生的需求的急剧变化。因此，天天低价策略能够产生稳定的、变动性更小的客户需求模式。
(3)零售商是直接面向最终用户的，它能密切把握消费者的需求动向，在最短的时间将最合适的商品以最合适的数量送到最合适的顾客手中，由此，他们理应称为供应链中的主要领导者制造商选择与零售商联盟是更接近客户、消除或减少信息扭曲及牛鞭效应的一种手段和方法。
(4)这种模式的目标中心是品牌管理。通过制造商和零售商实施共同的营销，以实现差别化、品牌化的物流和服务。
(5)这种物流模式建立的前提条件是双方相互信任基础上的长期战略伙伴关系。通过先进的信息管理系统实现信息资源的共享，实现柔性生产和实时订货补货系统。
2．此种方法的局限性
(1)由于这种战略联盟是建立在长期相互信任基础上的，对于缺乏具体的信用评估体系和相关法律法规不完善的国内目前形势而言，要实现信息的完全共享还无去达到，这种限制是实现产销联盟的物流模型的瓶颈。
(2)产销联盟的物流以零售为切入点，主要解决制造商与零售商的集成和协作问题，这种模式主要适用于大型制造商和零售商服务品牌商品的供应链。因为要做到这一点对于很多生产商和零售商是有一定困难的，特别是中小企业。
三、产销联盟供应链管理战略的成功案例
P&G公司和沃尔玛公司印产销战略联盟就是充分体现了这种物流模式的优势和强大基础。保洁公司与沃尔玛之间的产销合作源于20世纪80年代中后期，保洁公司销售副经理理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。20世纪80年代以前，保洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格控制下游经销商和零售商，并迫使后者在日常工作中贯彻自己的营销战略。但是，随着20世纪70年代末开始的美国零售业的超大规模的兼并浪潮，使美国零售业在流通领域的弱小地位发生根本的改变。在此背景下，保洁公司选择了与沃尔玛公司合作建立产销联盟的战略伙伴关系。作为实施合作的主要组织机构，保洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其它各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛公司于1989年开始对保洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动定发货系统，其具体的形式是双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，保洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛的各店铺69销售量、库存量、价格等数据，这样，不仅能使保洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货)。沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时通过EDI从保洁公司获取信息的基础上，及时决策商品的货架和进货量，并由MMI(ManufactureManagelnventory)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给保洁公司代为实施，这样，沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货经进货、保管、分拣、补货到销售的整个业务流程时间，有效的控制了牛鞭效应。
自从保洁公司与沃尔玛公司实行产 销联盟的供应链管理之后，沃尔玛店铺中保洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此同时，保洁公司的销售额也提高了50％，达到30亿美元。由于保洁公司与沃尔玛公司在纸尿裤产品上的合作成功，他们把合作推广到其它产品和其它领域，沃尔玛公司还把这种模式沿用到其它产品和厂商，使沃尔玛公司于]990年首次超过凯马特，成为全美最大的商品零售商。保洁公司也从双方的合作中尝到了甜头，到1991年保洁公司在美国市场销售额(153亿美元)中的11％是通过沃尔玛实现的，1992年这个数据上升到20％。通过产销联盟的供应链管理模式，保洁公司和沃尔玛公司实现了共赢。实施产销联盟的供应链管理战略所产生的绩效归纳如下：
对沃尔玛而言
*削减了交易成本；
*降低了在库成本和风险；
*无纸贸易使间接费用降低；
*人员整理、再配置等人力资源费用的下降；
*由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。
对保洁公司而言：
*削减了交易成本；
*借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易；
*通过自动订货系统使削减在库成本和风险成为可能；
*由于产销联盟的实施提高了生产率，构筑了柔性化的生产体制，降低了原材料的库存水平，从而降低生产成本；
*由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。本回答被网友采纳