纳食 科技 发布的两组数据，让一众经销商感觉很扎心。
今年8月份，纳食发布的《2020上半年中国快消品经销商生存报告指南》显示，今年上半年，51%的经销商亏损10%-50%，超过50%的经销商表示只能坚持半年时间。
11月份，纳食又发布了另外一组调查数据：51%的经销商担心被新业态逐渐取代，35%的经销商担心经营越来越困难。
生意难做，如何破？
12月9日下午，由中国食品工业协会经销商工作委员会、纳食 科技 主办的“渠道变革Ⅱ·第二届全国食品经销商大会”在郑举行，行业大咖给出建议：有11条出路可以选择。
同样是年销百亿品牌，为何二者的利润率相差十几倍？
一场疫情，让销量本就在下滑的经销商日子愈发难过。
12月9日，在全国食品经销商大会上，纳食 科技 董事长兼CEO、中国食品工业协会经销商工作委员会副会长李研称，疫情加速了外部环境的改变，更加速了经销商渠道生变。
“今年社区电商的新崛起，迅速抢占市场，这股流量红利为社区电商带来了市场、消费者和利润。”那么，是不是以线下实体店作为主战场的经销商就没有出路了？李研称，并非如此，可以拿三只松鼠和飞鹤奶粉做一下对比。
三只松鼠成立于2012年，以线上经济强势起跳，是一家名副其实的互联网品牌公司。其营业收入也一直呈逐年增长的趋势，2015-2019实现营业收入20.43亿元、44.23亿元、55.54亿元、70.01亿元、101.7亿元，但五年间的净利润分别为0.028亿元、2.471亿元、2.782亿元、2.561亿元、2.049亿元。可以看出，在营业收入保持增长的情况下，三只松鼠净利润却从2017年开始连续下降。
再来看飞鹤奶粉。飞鹤始建于1962年，从丹顶鹤的故乡齐齐哈尔起步，是中国最早的奶粉企业之一。2019年，飞鹤乳业总收益约为137.215亿元，净利润为39.346亿元。
同样是2019年，同样是营收超百亿元企业，三只松鼠利润率为2.35%，飞鹤利润率则为28.7%，二者差别在哪儿？
李研称，三只松鼠线上收入占90%，而飞鹤线下销售占87%。正是一个线上一个线下，导致了二者收益的差别。
或正是如此，三只松鼠在2019年进行了线下门店的大规模扩张，当年，三只松鼠线下投食店新增58家、累计共108家，联盟店新增268家、累计278家。
而截至2019年12月31日，飞鹤乳业主要通过全国1800多名线下客户（覆盖超过10.9万个零售销售点）的广泛经销网络销售其产品，线下销售产生的收益占飞鹤乳制品总收益的91.3%左右。
所有被市场淘汰的老板，都是自己放弃了进步
连靠线上流量成就的三只松鼠都在琢磨转型，何况其他？
“经销商‘观念更新’是基础。”食品经销商大会上，九届河南省政协副主席、郑州市原市长陈义初在致辞时称，食品企业要想抓住消费者的“钱袋”，全渠道销售模式的构建在战略上是大势所趋，就要时时更新观念，比如，今年11月6日，卖家居用品的宜家，开始在第三届进博会上推广瑞典植物蛋白肉丸。
1994年就进入经销商行业的上海森潘企业管理咨询公司总经理潘文富则建议，经销商要想转型，第一步，必须得了解生意难做的背后是什么原因。
经常挂在嘴边的“生意难做”一说，是不是有时仅是一句口头禅？我们的生意曾经在什么时间好做过？生意难过，是因为压根就没法做，还是同行太行，竞争太激烈？现在做生意，是在赚钱，还是在抢钱？如果是抢钱的话，为什么自己抢不过别人？是因为自己思想老化了，执行弱化了，还是同质化太严重？
“这些所有的经营问题，最终都是管理问题”，潘文富称，所有的管理问题，说到底都是“人”的问题；而所有“人”的问题，归根到底，都是老板（经销商）的问题。
“是市场淘汰了我”，被淘汰出局的老板或许会这样找托词。潘文富称，市场没有淘汰任何一个老板，都是老板自己放弃了进步，在遇到问题、难题时没有认错、反思、学习、修补，以及创新。
“如果没有持续的进步，生意萎缩是必然的。”潘文富称，所有的想继续发展的公司，每隔两三年就要整体进行翻新一次。这就好比，200多万元的豪车也得定期去4S店做做保养，否则就是高速公路上跑破车。饭店的刀为什么这么快、这么利？是因为厨师天天磨。
一箱货加5块钱就卖，是最适合经销商的盈利模式
既然经销商的生意这么难做，那么问题来了：经销商的生意还能做多久？
“从2013年到2020年，经销商关门的速度越来越快。”潘文富称，以前一个销售额在5000万元的经销商，即便生意再不好，还能拖个两三年，现在，短短几个月，就会关门大吉。
以前你卖东西时，人家说你卖贵了，那时信息不透明、不对称，对方极有可能是诈你的，是瞎说的，但现在再卖东西时，人家说你卖贵了，那十有八九确实是卖贵了，因为手机一划拉，全国170多个电商平台，随时可以进行比价。
经销商的生意如何才能持续、长久地做下去？
潘文富建议，思维得调整。
以前赚钱，靠的是买卖信息不对称，现在信息对称了，但“服务”不对称；以前赚的是产品差价，现在要开始赚“服务费”，可以赚上游厂家的服务费，也可以赚同行的服务费。
以前强调总经销、总代理，或者某个厂家的专营商，现在不能被任一厂家“套死”，想赚钱的话，就要回归经销商“掮客”的本质，采取开放式的进货和出货，低库存、高周转，一箱货加5块钱就卖，是最适合经销商的盈利模式。
经销商想转型，有11条出路可以考虑
如果转型，经销商应该往哪些方面转？
潘文富给出了11条出路： 1、做垄断型经销商，一家独大，唯我独尊；2、做联盟，强强联合；3、聚焦某一领域，做专业经销商；4、做市场运营商，帮厂家招商，做终端维护，做社区推广；5、做专业倒货商，不做厂家财务工具；6、做针对终端的本土化综合服务商；7、做本土化电商，终端下沉到消费者家庭；8、做大电商的本土化服务商；9、上下游发展，做工厂，也做零售终端；10、半自动化运营，但把经营权和所有权分离；11、卖公司。
按上述11个方向操作，转型的成功率有多大？
“只有三分之一的成功率。”潘文富称，说是“转型”，其实有时这只是经销商逃避问题的一种说法，而抱着这种目的转型的，70%都失败了，只有“新拓展”的经销商，成功了。
失败的最主要原因，是基础性工作没做好。
哪些是经销商该做的基础性工作？
如公司发展规划的制作，不谋全局者不足以谋一域；办公室的内务管理，包括时间管理、物品管理、信息、工作进度，想要找一个东西，从1分钟以内能不能找到就能判断出该公司管理的程度；此外，还有人事管理和下游客户管理等。
要想卖产品，先从会讲故事做起
“一个种土豆的，和一个手捧玫瑰的，两位男士同时追求一位女孩时，谁会赢？”
这是定位专家、顾均辉战略定位咨询创始人顾均辉演讲时抛出来的第一个问题。
种土豆的追求者很实在，一再向女孩表示自己很会种土豆，只要跟着他，保证不会让她饿着；而手捧玫瑰的男士，只说了一句话：我要让你貌美如花。
后来，手捧玫瑰者胜出。因为女孩子都喜欢浪漫主义。
“这说明当经济 社会 从由饥饿型走向饱和型，商业竞争，就从产品战走向了心智战。”顾均辉称，饥饿经济时代，经销商只有一个战场，就是围绕产品进行销售；而当经济变成饱和型时，消费者可选择的余地大了，经销商们除了要打看得见的产品战，还得打一场看不见的心智战，此时，如果有个动人的品牌故事，则可事半功倍。
“一个产品打动消费者最强有力的武器，不是产品质量很好，而是让消费者相信你的产品很好，那你的东西就很好。”顾均辉称，换句话说，品牌要想在市场中长期保持竞争力，最重要的是要学会讲故事。
想做好经销商，不妨先从讲故事开始。