第1个回答 2022-07-25
2021年转瞬即逝，2022年的1月也已经快速飞逝。感觉这一年忙碌、充实而又充满了焦虑和迷茫，不断在各种问题的交织中探索适合的解法。在农历虎年来临之际，还是做个简单的反思和总结吧。
2021年对公司业务来说是充满挑战的一年，各种黑天鹅事件充斥而来，很多事情已经不是单纯的业务问题，而是要考虑宏观大环境、政策趋势甚至是各种关系博弈。在这种情况下，业务的开展又该怎么推进下去？
其实核心还是回归到本源，回答以下几个关键问题：
一、业务到底面向的目标用户群体是谁？
目标用户群体不应该太模糊，甚至需要不断细化、细分，比如你面向的用户群体是20-30岁的青年群体，能不能再细化下这个青年群体的职业、行业、受教育程度等。这个目标用户群体的体量如何？市场规模有多大？
用户群体越细分，对接下来的用户群体的痛点的分析和洞察才可能充分、客观和全面
二、这个目标用户群体的痛点是什么？
用户痛点的来源一定要做实地用户的观察、访谈、调研，很多用户痛点可能都是业务运营同学自己YY出来的，也可能那些所谓的痛点只是用户的痒点而已
用户痛点分析的不够透彻，直接的结果可能就是提供或堆砌了一堆看似对用户有用的功能产品，但实际用户却不买账，市场迟迟打不开
三、能够针对这些痛点提供的解决方案和创造的价值是什么？
聚焦在我们能够提供的解决方案是什么，具备的优劣势资源是什么，可以利用SWOT分析法做深入细致的分析
解决方案也应该打透，即我们提供的解决方案是否能够比别人做到更好，甚至是领先一个层次，但凡做不到足够好或领先别人一个层次，也就意味着用户有其他的替代产品或服务，也就不会有用户粘性
同时要考虑基于这些解决方案，我们到底创造的价值是什么？是用户效率提升了、成本下降了还是满足了用户的心理需求等等，创造的价值直接决定了用户是否愿意最终为产品或服务买单
四、业务的阶段性目标是什么以及这些阶段性目标的达成路径是怎样的？
基于用户的痛点、我们能够提供的解决方案和创造的价值为背景，接下来需要思考业务的阶段性目标如何设定，通过阶段性目标再反向看需要具备的资源、组织能力、市场运营节奏等，同时在推进过程中基于新的信息被洞察、发现，快速的调整和迭代。这里面的关键点是要想清楚整个业务的目标演进路径，并进行不断的推演，找到关键的里程碑目标节点及可能面临的最大的困难挑战，再集中精力解决那些最急需、最重点需要被搞定的问题
五、业务的核心商业模式到底是什么？如何做价值变现？
最终还是要回归到商业模式的本质，例如到底是流量的变现还是靠服务的付费，是基于信息不对称下的信息差价值还是信息充分透明下的更好的资源整合等等
同时考虑清楚价值变现的途径，核心是谁最终是付费的？take rate是怎样的？利润率是怎样的？
作为一家商业公司，业务永远是第一位，只有业务最终能够产生现金流和商业价值，组织和个人才能有更好的发展和回报。
而对技术人员，往往忽视了业务的重要性，过度的把技术的重要性做了拔高，甚至轻视业务、对业务的任何问题都不关心，这恰恰成为了很多技术人员发展的巨大限制和障碍
当然以上是只是一个创新型业务需要考虑的几个关键问题，对于一个成熟业务需要考虑的问题点或侧重性可能有所不同，并且深入到业务中间具体落地，还是有很多实际而又现实的问题需要一一去思考和解决，例如用户增长、留存、服务能力打造和触达、品牌心智的打造等等
这一年在团队规模上面本身并没有什么大的变化，但有两个重要的思考一直萦绕脑海中： 组织形态和梯队建设
组织形态
如何合理的设置组织架构或组织形态，进而来承接具体的事务落地，这可能是任何一个组织都需要首先考虑清楚的
在这一年当中，当发现自己的精力无法充分顾及到所有团队事务上时，但相关的事务又不是单一一个人员可以搞定，或需要跨组织团队的沟通、或需要多个组织的协同、或受限于某个人的对问题的思考深度与执行程度，此时都需要思考如何通过组织形态、组织架构的设计来承接。在当下的商业组织中，越来越强调团队协作的重要性，而团队协作的必要条件一定先是组织结构的设计。看那些大厂的高层调整，往往伴随而来的就是组织架构的调整。对一个中小型的研发团队，可能还上升不到组织架构那么高的维度，但确实也需要合理的考量如何把各项事务做归类，然后由具体的组织去承载对应事务的落地，这个组织的形态可以是虚拟的，也可以是实际的。
组织形态和架构的设计，同时伴随的是组织的定位、人员的职责、组织的运作机制，还有最重要的一点的是你如何参与到这些组织中，是日常就和大家一起讨论、决策、执行，还是通过组织的负责人定期例会的汇报或线下不定期的沟通辅导等等，都需要充分思考清楚
梯队建设
随着公司的人员规模越来越壮大，业务的纵深越来越深，对专业的人才的渴求也越来越高
人才是任何一家公司一号位都必须要重视的问题，没有人才的储备，业务的战略、战术想的再清楚，可能都可能面临落地的难题
我们当然可以从市场上、竞争对手那里挖掘成熟的人才，但根据这些年的经验来看，外部空降的人才往往都会遇到文化调性、工作习惯、思路方法等各种不适应与磨合，各种不同背景和来源人员之间的撕扯、磨合甚至争斗都会对业务的发展带来严重的伤害，并进而浪费了战略机遇和时间机会。
人才梯队建设往往意味着在内部发掘、培养、锻炼人才，当关键岗位有人才需求的时候，能够快速的在内部选拔出来，无缝的适应文化、团队氛围及对业务的深入持续的理解。
人才梯队建设在今年自己团队建设中遇到的关键问题是没有把这件事放在重要的工作事项中，导致这一年人才梯队建设的结果没有那么令人满意。
首先是意识问题。
虽然带团队这么多年，但往往是为了业务的需求而组建团队，而自己又经历了多次业务和团队的快速变化，每次周期相对不长，没有形成对人才培养和梯队建设的意识，这是根源。
其次，对于人才的画像定位不够清晰，包括到底什么才算是人才，什么样的人值得去培养，背后的任职资格模型的模糊
再次，对关键岗位人才的有针对性的培养动作不足 。
这一年虽然也在识别人并安排相关的事务去锻炼这些人，但没有体系化的去施以培养动作，或没有持续的跟踪这些人员的培养的效果，过程中的辅导也不够。
最后，自己的下属管理者执行人才培养不足。
团队的人才培养是需要靠他们去落地的，但因为我的意识不足和重视程度不够，导致他们更是意识和落地执行不够，我自身没有完全想清楚，更逞论让他们去思考和落地人才梯队建设。
2022年即需要体系化的思考如何真正的把人才梯队建设落到实处。
当然也有一个问题一直困惑着我，即人才梯队建设可能不是短期能见效果的，甚至是有些人确实是培养不出来的，在这个过程中如何平衡短期和长期的关系、如何识别有潜力的人员是需要持续探索的。
今年个人最大的成长，总结起来可能就是在某些事情上面的认知比之前相对深刻一些，特别是在成长本身这件事上。
关于成长总结起来会有这几个认知：
首先，成长需要靠大量的实践锻炼，加上培训学习分享和上级的辅导、人际的沟通，这里面的核心和重点是实践锻炼 。
往往大部分人会把成长的重心放在培训上面，认为培训能够让人成长，忽视了实践的重要性。
其次，在实践层面的成长，光实践是不够的，还需要基于实践的总结复盘 。通过实践总结找到不足和可以改进提升的点，也即形成实践+总结反馈闭环，同时一次两次的实践+总结并不能带来成长，需要大量的（实践+总结）才可能带来成长
第三，成长本质上就是在认知范围内把事情做到极致，然后再提升自己的认知的过程
另外这一年关于自身成长上面，还有一些认知提升，特别是下半年和一些同事的接触，发现人的情商在人员发展过程中太重要了，特别对于大部分人员来说是越往上层走，作为专业技术岗位领域的人员，技术的重要程度越低。这不代表着技术不重要，只是越上层走，技术提升带来的边际效应会越有限。所以这时如何转变自己的认知习惯，找到自己的短板并快速提升带来新的边际效应最大化是非常重要的。
一年过的很快，先总结这么多，期待2022年自己能够在不同维度上持续提升自己的认知，并找到自己的边际效应最大化的那些触发点。