目标是对员工最好、最大的激励。给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。科学的目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但只要跳起来就能摘到。惟有这样的目标激励，效果才会最好。
目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。
目标激励是激励员工的最好方式，这几乎是所有企业家的共识。任何一位员工都有自己所期望的目标。企业领导如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，这不仅是一种激励手段，更是一种管理艺术。
松下·幸之助曾说：“领导者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出他们努力的目标；否则，就没有资格当领导。”从他的话语我们可以看出，明确的目标是激励员工的重要手段。目标激励具有以下几方面的效果：
1．目标是决策的前提
如果没有目标，我们就只能走一步看一步，处于不确定的状态之中，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也会有触礁的危险。
2．目标是合作的一面旗帜
目标能否实现关系到所有员工的利益，自然也是鼓舞全体员工的斗志、协调全体员工行动的关键因素。
3．目标使员工能够把握方向。
如果把握不了前进的方向，员工的力量就得不到有效释放，更谈不上提高工作效率了。
4．目标使资源更集中。
明确了目标，企业的资源就会更加集中，员工的注意力也会更加集中。
5．目标可以拓展员工发展空间。
在确定了明确目标后，员工的行为方式可以鼓励多样化，从而发挥个人优势，产生更好的结果，并因此有更大的发展空间。
专家点拨
企业管理者都需要协助下属制定目标，具体应该怎样进行呢？可以按以下步骤进行。
1．告诉下属目标方针
目标方针，应由上级率先提示。首先从总经理，依次到各部门经理；经过部门间相互调整之后，再下降到基层主管及个人。既要明示目标，也要明示方针。属下不但可由此明白上级目标的方向，了解其重点，也有助于其本身目标的设定，从而使目标体系明朗化，也使员工的个别目标，能直接与企业的整体目标关联起来。
2．协助下属设定目标
对下属先明示自己的方针与目标，务必完全且得体，而且数量不可太多。然后与下属举行有关目标的共同讨论会，决定本部门目标。在举行共同讨论会时，要提高下属的参与感，不要让下属有被迫同意的感觉，还要让他们明白自己的任务范围。目标具体化后，仍要与再上一级的领导共同讨论后才能定案。
3．下属先提出自己的目标
在实施目标激励的进程中，下属一定要提出自己的草案目标，而不是照抄上司的目标。具体过程如下：
（1）整理出自己职责内的全面工作；
（2）描绘出自己心目中理想的工作方法；
（3）思考部门内应有的理想状态是什么状态，应该履行哪些职责；
（4）确定问题的核心并将其列为“目标项目”；
（5）决定目标的达成基准；
（6）思考达成目标的方法；
（7）分析出想要达成目标的必要条件；
（8）整理出目标以外的例行工作。
4．检视下属所提出的目标
要检查下属所提出来的目标，审核其制定是否妥当。如果不妥当，就需要和下属研究并调整，在其了解、同意之后，再予以修正决定。 部门经理对下属的目标，确认正确与否，内容包括：与上级目标的关联性；下属之间的横向目标关联性；各目标是否均衡；条件的稳妥性；目标的数量化、具体化。
5．沟通、修正下属的目标
执行沟通工作，告知部门目标、主管目标后，要求下属思考本身目标的订立。在下属提出初级目标后，若发觉目标不妥，应及时协调、讨论、修正。可以采用以下几种讨论方式：
（1）听取下属的说明。通过坦诚的人际关系，促使下属自发地产生干劲，必须采取协助的立场，并避免给下属压迫感。
（2）修正草案目标的方法。修正下属的目标，其重点是：调整上下阶层；调整横向阶层；调整直线与辅助部门。
（3）讨论后的修正。在接受下属的说明以了解情况时，若有疑问或不明白处，应该立即提出。
总之，协助下属制定目标时既要明示上级的目标及方针，使下属了解具体的目标范围和方向，又要注意加强与下属的沟通，让其充分发挥自主性，最后再进行讨论和修正，这样才能达到满意的效果。
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