有对员工的正确态度和深厚感情 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能预设员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，预设和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
打成一片，真心为她们
前一个问题：先管好自己，其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。修炼自己的“心法”，不要迷恋“技法”
后一个问题：建议先了解员工为何要矿工，是否管理上有欠缺？如何能将员工的目标与组织的目标相结合，不是想着怎么管理员工的行为，员工会自律的管理好自己，这将是管理的最高境界
一是管理者要注重行为的“垂范激励”。企业经营者作为单位的掌舵人和领头雁，应该以身作则，率先垂范，处处做群众的楷模。要求职工做到的自己首先要做到，禁止别人违犯的自己绝不违犯，自觉把自己置于职工群众的监督之中。身传胜过言教，“榜样的力量是无穷的”。 二是管理者要注重增强亲和力的“融通激励”。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间资讯的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。 三是管理者在布置工作时要注重“责任激励”。责任是员工身上最为宝贵的东西。实行核心责任人制就是调动员工责任心的一种方式。基本内容是在每个部门，至最基层的小组，包括临时专案，确定一个核心责任人。事情做好或者没做好，不管谁的原因，都由核心责任人负全责。但为了实现工作目标，核心责任人有权呼叫所有的周边资源。以核心责任人作为管理程式中的基本连线点，维系和衔接着部门与部门、员工与员工之间，以及工作边缘环节之间的工作关系。 四是管理者在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并努力实现他自己的承诺。在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的引数，由于标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能。 五是管理者要注重员工发展的“目标激励”。大多数人都希望自己能将工作做得更好、使自己更具发展潜力。管理者应帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制订的目标上。 六是管理者要注重“后院激励”。尽可能引导员工正确处理工作与家庭的关系。一方面要提倡员工积极工作，自觉奉献，另一方面也要求员工注意照顾家庭，尊老爱幼，夫妻和睦。只有对下属的尊严、非人性弱点和情绪付出深切的关怀和尊重，才会使他们每天高高兴兴地工作，喜欢与你接触，并在工作中合力创造出最好的成绩。
你是指单个培训班还是一个培训机构呢？
单个培训班最关键的还是质量管理，怎么验证你培训的课程的质量。什么样的质量控制手段呢？
楼上所说的就是一种质量控制的手段，激发被培训者的热情。
还有质量的验证手段，到底他们学会了没有。采取考试的方式还是讨论的方式呢？
然后是课程的设计。也就是围绕着培训设计课程。包括人员的安排和授课的方式，检验的方式。
你需要知道更多吗？请具体说说细节的问题。因为我不知道具体课程和参与课程的人数。
情深似海 白首同归 道义之交 恨相知晚 莫逆之交 倾盖如故 深情厚谊 深情厚意 亲密无间 推心置腹 肝胆相照 情同手足 志同道合 风雨同舟 同甘共苦
首先要有自信,
美容美发店新招来了一些员工，但由于薪酬关系没办法摆平，结果“请来姑爷气走儿”，老员工相继气愤的离开，这是很多美容美发店经常遇到的难题.
解决方法：保密薪酬：半鸵鸟政策
在美容美发店初创阶段，规模较小，管理规范性不强美发店员工合同书，员工薪酬一般通过老板与员工的个别性协议确定.随着美容美发店规模的扩大，员工数量的增加，这种薪酬确定模式就面临着如何处理不同岗位、新老人员薪酬水平的难题.正是因为无法摆平，于是就杜绝员工相互之间比较薪酬，保密薪酬因而产生——当然这是一种比较低水平的保密薪酬模式.这种处理方式类似于鸵鸟政策，不能解决某个问题美发店员工工作服，那就把这个问题隐藏起来.当然问题并没有因为隐藏而解决，而是暂时性、表面性的平息下去.
事实上，这种保密薪酬无法实现绝对保密苏宁电器员工薪资，即使美容美发店将“薪酬保密”作为“天条”.一旦薪酬曝光，必然打破原来的平静，争斗由此开始.
如何根本解决这个问题呢？这就要我们把鸵鸟的脑袋从沙子里拿出来，做一番分析.
新员工引进的性质和价值------
为何引进新员工，这是首要解决的问题.从本质上看，美容美发店引进新员工归结起来不外乎如下几类：
a. 量的增长：美容美发店规模扩大带来的用人需求的数量增长.
b. 平行发展：由于离职、升迁等产生的岗位空缺导致的用人需求
c. 质的提升：美容美发店竞争环境、经营目标对美发人力资源质量提出更高要求员工薪资结构，要求引进具有更高技术、能力的人才.当然，美容美发店还需要根据需要储备一定数量的具有成长潜力的人员，这些人员是将来时的质的提升.
d. 管理需求：由于内部技术力老化，美容美发店借助新人引进启用美容美发店活力和生意表现，即所谓的“鲶鱼效应”.
结论：将新进员工非常如上几类以后，我们发现：只有当引进员工是从质的角度弥补和提升美容美发店能力不足时，才可能产生严重的新老员工薪酬平衡问题.这在下文会做具体讨论.其他几类情况，只要按照原有的薪酬制度执行就可以了——当然这也需要美容美发店薪酬制度对新进员工薪酬作出安排.
在我们明确了问题产生的主要方面以后，我们的分析就具有了针对性.一般来说，美容美发店之所以对走掉的“儿子”心存惋惜，正是由于老员工对于美容美发店仍具有不可替代的价值，这才是我们对这个问题的焦点所在.相反，启用人力资源“存量”的合理流动正是“鲶鱼效应”发挥作用的标志.
哪些老员工走不得呢？
a、业绩明星：这类员工代表了现实的美容美发店业绩，其离开往往是美容美发店极不愿意看到的.业绩明星在没有感受到切实的威胁的时候美发店员工提成美发店员工手册，一般不会选择离开，但如果他们认为自己相对于新进员工受到了不公正待遇的话，他们会选择观望、消极怠工.当然，业绩明星从来不担心找不到“下家”，他们只不过需要观察一下.
b、任劳任怨的老黄牛：这类员工代表了良好的工作态度，很多所谓的“脏活累活”、琐碎的工作要依靠他们.老黄牛们更容易不满，因为与业绩明星相比，他们会处于劣势，老黄牛们的论点是 “没有功劳也有苦劳”.
c、未来之星：具有发展潜力的人收到新进员工的影响也是非常明显的美发店员工守则，新进员工实际上就是竞争对手.
解决思路：
a、在薪酬制度中为新进员工薪酬套入确立规范
应当在美容美发店薪酬制度中对新进员工薪酬的套入办法进行规范，当然这需要美容美发店首先建立薪酬制度——如果仍然实行老板对员工的一对一的协议工资的话，这一问题不可避免.
一般来说，如果美容美发店实行岗位工资制的话，首先按照岗位确定薪酬等级，然后按照新进员工的具体因素套入该薪酬等级的相应档次.这些因素一般包括经验、技术，发型师等可能还要包括职称证书.
b、岗位特点决定的体力、经验、知识等因素对绩效的影响方式
在大多数情况下 你应该多让别人信任你 而不是事事都听你的 但有时候还是得有自己的看法