第1个回答 2016-12-26
近年来，跨国并购在经历了短暂的低潮后开始逐步复苏，企业之间的跨国并购逐渐多了起来，如上汽收购双龙、联想并购IBM全球Pc业务、腾中收购悍马、吉利收购沃尔沃等。然而我们应该认识到，并购后不同企业之间的管理整合能否达到预期的效果是一个非常大的问题。在众多管理整合中，人力资源的整合又是重要的一环，人力资源整合的成败与否直接影响到整个并购行动。为了使跨国并购后的企业能够有效运转进而达到增值，有必要对人力资源整合作进一步的研究和探讨。 自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者开始对企业并购进行研究。但是，这些研究大都停留在并购本身，缺乏系统性，而对于跨国并购的人力资源整合研究相对更少一些。本文研究的目的就是想在已有的研究成果基础上，运用理论研究的方法对跨国并购中的人力资源整合作进一步的补充研究。主要是对跨国并购企业在人力资源整合过程中可能存在的一些问题进行分析研究，并提出成功地进行人力资源整合所需要的条件。 1 相关概念界定与评述 跨国并购(Cross-borderM&A)是并购活动空间上的扩展。跨国并购的基本含义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，取得他国公司的控股权。可见，跨国并购涉及2个或2个以上国家的企业，“母国”企业，是并购企业，一般实力强大的跨国公司充当跨国并购的主体。“东道国”企业，是被并购企业，也叫目标企业。并购所用的形式，包含跨国兼并(在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业)和跨国收购(收购一家现有的当地企业或外国子公司的控股股份)2种形式。 所谓人力资源整合(HumanResourceIntegra―tion，简称为HRI)，目前还没有一个统一的定义。本文采用罗瑾琏对人力资源整合所下的定义：人力资源整合是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。从定义中可以看出人力资源整合，公司团队的重组，达到优势互补，发挥出更大的效力。人力资源整合注重人力资源总体的协调，强调团队精神的构建。跨国并购企业对其人力资源进行的整合，就是要降低收购后的各种风险，对原公司的人力资源进行重新配置，使员工的愿景与公司的目标一致，形成一个目标明确、组织清晰的团队，最终，提高企业的绩效，使并购成功完成。 2 跨国并购中人力资源整合所面临的问题分析 通过跨国并购的方式进行跨国经营是中国企业走出去的道路选择，它的兴起和发展是中国参与世界经济一体化进程的结果，是中国企业“走出去”的途径。与普通的国内并购不同，跨国并购通常涉及2个或2个以上的国家的企业，是一个大的、复杂的工程，而且面临许多问题，具体表现在以下几个方面。 2.1 跨国并购中文化冲突 跨国并购与国内企业并购的区别就在于其具有跨国特征，这就意味着在跨国并购的人力资源整合过程中，必须高度重视跨文化差异的影响。这里的跨文化不仅是指跨企业文化，更主要的是指跨国别文化。不同的国家、民族都有其自身的民族文化。企业并购中双方的管理人员和其他雇员均来自于不同的国家，有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和处事方式。如中国企业员工受孔、孟思想的影响，在沟通行为表现和语言运用方面与西方企业员工有明显不同。而大多数人总是有意或无意地把自己的民族文化视为正统，根据自身文化对来自不同文化背景的信息做出判断，甚至抱优越感以自己的文化来衡量、批判异域文化，这必然带来双方人力资源的冲突。 2.2 企业有价值人才流失的问题 企业高素质人才是非常关键的，跨国并购的一个重要因素就是获得高素质的企业人才，如果人力资源整合不好，很可能导致关键人才的大量流失，甚至流人竞争对手那里，这对收购企业来说是非常有害的。在跨国并购过程中，由于跨国并购会给员工带来很大的心理压力，他们担心裁员以及薪酬变化，从而影响到他们的工作效率以及积极性。竞争对手这时往往也会乘虚而人，挖走企业的高素质人才。大量的优秀人才流失给企业带来很大的损失，如果没有了优秀的人才，再好的企业也会垮掉。对于中国企业跨国并购而言，人才流失的主要原因有：海外被并购企业对中国企业文化认同度低，被并购企业的员工对中国企业并不看好，再加之中国企业的海外形象就是廉价品制造机器，所以员工对中国企业的认同感低，因而造成人才外流；有的优秀员工担心新环境下的适应性问题，担心存在天花板效应，以及会存在排挤外籍员工的问题，因此大部分人会随着公司的被兼并而跳槽，争取主动。因此，如何留住那些对企业有重要价值的人才，是我国企业跨国并购过程中必须面对的重要问题。 2.3 对员工的心理冲击 并购相当于一种变革，是对旧制度的打破、重组，这无疑会使员工对前景产生一种“迷茫”感，在一定时期内也会有种无所适从的感觉。当他们得知公司被并购的消息后，往往会感到失落，归属感缺乏，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影响，甚至长时间处于一种恐惧当中，对未来迷茫，对自己的定位不清晰，而且缺乏自信，譬如IBM公司的员工在获悉中国联想公司即将收购IBMPC业务时的反应就是如此。一位员工对采访她的记者说道：“联想收购IBMPc业务的消息在公司里传播开来时，大家都很惊讶。”因此出现“树倒猢狲散”的局面，员工纷纷采取自我保护行为，这样公司的凝聚力和协作遭到破坏，那些需要相互协作和团队努力的工作陷入困境，员工的责任心和忠诚的品质淡化，生产和经营严重受损是必然后果。 2.4 有效沟通的缺失 沟通的目的是使中层领导和员工都了解公司的状况。例如，对管理层而言，重要的一点是使员工了解组织的使命和公司目标。同时，员工也应知道组织对他们有何种业绩期望，公司战略方针的变化可能会对他们的工作产生何种影响。组织要为员工与管理层的沟通创造条件，了解员工对与之相关的计划的反映，或是有机会提出应对计划”J。通过沟通能使企业更具凝聚力，良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工地参与组织决策，提高其主人翁责任感，在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作效率。 2.5 法律的空白 跨国并购涉及到2个或2个以上国家的法律制度。跨国并购企业在进行跨国并购时，一定要做好前期的调研工作，做到对目标企业所在国的文化、法律以及劳工政策等有充分的认识。如果不了解这些就盲目地进行跨国并购，必然会事倍功半。严重时可能受到惩罚或者抵制，尤其是在有工会存在的条件下。由于不同国家的劳动政策法规往往具有不同的客观存在性。因此，跨国并购的跨国性必然会使人力资源整合的难度提高。 3 跨国并购中的人力资源整合对策分析 如今，跨国并购已经迅速成为中国企业跨国经营的重要方式，但对于上述并购过程中出现的问题，主要是因为没有进行有效的人力资源整合，导致企业在完成了资本整合之后，出现了大量的问题，对刚刚合并后的企业造成致命的打击，本文认为成功的人力资源整合要做到以下几点。 3.1 整合新的企业文化 企业文化是基于共同的价值观之上而形成的，是企业职工共同遵守的行为规范，也是共同目标的结晶，是企业长期发展过程中通过不断的尝试和探索逐步积累形成的，是企业成长的软环境。跨国并购是不同国家、不同企业、不同管理理念的整合，而这些恰好形成了一个企业的企业文化，因此，人力资源的整合离不开对企业文化的整合。文化整合就是要并购企业把不同文化要素按照社会的发展和企业的战略需要重新构建成一个具有内在有机联系的文化整体，实现不同企业文化的共通融合。有效的文化整合不是简单地用一方文化消化掉另一方文化，也不是简单的“和稀泥”，而是要考虑双方企业的文化背景差异，找出相抵性和相容性，再确定文化整合的方向，要防止以自我为中心的文化整合方式，最后形成既适合于东道国当地习惯又保留本国特点的企业文化。如：日本石桥轮胎并购美国火石轮胎时，日本公司把自己的管理手段强制应用在新组建的公司中，无视与美国文化的差异，最终导致了并购的失败。所以，通过识别文化差异，理解双方文化，培养出新的文化，选择适当的企业文化整合模式，建立共同的价值观，是关乎并购成功的关键。 3.2 建立有效的激励机制 人力资源整合是在尊重员工基本权利的基础上进行的，处于不同文化背景下的员工往往有不同的需求。因此，企业进行跨国并购时，必须充分了解并购双方员工的真实需求，有针对性地进行激励机制的重建，满足并购双方员工的需求。精神激励和物质奖励要双管齐下，留下高技术人才，对企业今后的发展有重要的作用。针对不同类型的员工，采取差异性的激励策略。激励的目的在于引导员工使出自己全部力量，发挥他们最大的潜能为实现企业的目标而努力。在跨国经营中，应该注意正视文化差异，以差异化策略满足员工发展的需要。此外，企业应在工作内容上做文章，使工作富有挑战性，使员工有较大的自主性，将原本单调乏味的工作变为内容丰富、具有挑战性的工作，使员工获得来自于工作本身的激励。 3.3 重新构建归属感 员工和组织之间除了存在雇佣合同外，还存在一种心理契约也就是归属感。归属感是通过公司支付奖金、公司的激励机制、对公司的信任等建立起来的。企业跨国并购必然使原有的心理契约遭到破坏，这不但对员工的心理而且对员工的生活都会产生负面影响，使他们产生离职倾向。因此，当企业进行跨国并购时，应对心理契约进行变更和修订，根据环境的变化与企业的发展调整契约内容。员工也必然会自觉地把自己视为企业的主体，发挥自己的聪明才智，将个人的前途融合到企业的发展中去。跨国并购已成为企业扩大规模、提升竞争力谋求生存和发展的重要方式，中国企业在跨国并购活动中应清醒地认识到，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，重视人力资源的管理整合减少不必要的损失，因为只有抓住一个人的心，才算真正留住一个人，所以并购要从“心”做起。 3.4 加强沟通 通常情况下，被并购企业的员工就像无家可归的孩子，信心比较低，看不到希望也没有目标，而且在心理上也会自觉或不自觉地对新的企业产生抵触、抗拒的情绪，并产生忧虑和不确定感，导致整个被并购企业情绪低落，工作积极性较低。这里，就需要并购企业通过积极的沟通，重新激发员工的信心和工作热情。在并购的初期阶段，要确保员工基本的福利待遇，然后工作重点就应该是加强与员工的沟通，了解员工需求，通过内部合理的机制，让员工了解企业的现状，未来的发展计划、组织变革等，消除员工的不确定性心理，关心并协助员工渡过并购尴尬期，最终提高企业的竞争力。 3.5 对目标企业尽职调查 当企业的决策层决定要实施跨国并购战略时，首先应该详细研读被并购的企业，甚至深入被并购企业所在国实地考察，对该国的劳动政策法规以及目标企业的企业文化进行审慎评估，即“尽职调查”。每个国家的劳动政策法规的不同反映出文化与政治水平的差异，短时间难以改变。对东道国的劳动政策法规的了解有利于设定人力资源整合方案的外生变量，这样就会使得据此制定的人力资源整合方案能够有效地进行。对目标企业的文化进行调查，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后再做出是否并购的决定。经过尽职调查，可以很清晰地知道实施人力资源整合的难易程度，可以提前做出应对，尽职调查是成功并购的前提。 3.6 正视工会问题 因为外国工会力量强大，中国企业不能小视，中国企业在跨国并购中需要充分了解目标公司所在国与工会问题有关的各种法律法规，平衡工会与公司的利益，并且与工会建立良好的对话机制。譬如，面对双龙汽车公司强大的工会力量，上汽集团为了防止工会制造麻烦，在正式签约后采取了有效措施。2004年12月，上汽集团邀请双龙工会代表参观了公司的生产线，详细介绍公司的情况，以减少双龙工会对这起跨国并购的抵触和阻力。尽管最后这起收购是失败的，但是对工会的高度重视还是值得认可的。 4 结论 随着我国对外开放步伐的逐步加快，中国企业同样面临着如何应对跨国并购中人力资源整合的问题。我国很多知名企业也开始积极探索和尝试对海外企业的并购，但是由于东西方文化差异很大，加大了资源整合的难度。因此，一方面，要积极走出去，寻求与外商进行沟通、合作的机会，共同应对整合后的工作，做好整个并购过程的人力资源整合；另一方面，必须学习跨文化人力资源管理的知识，做好并购前期的准备工作。认真分析和评估中外文化背景的异同，选择合适的整合模式，实现与东道国和目标企业人力资源的高度融合，最终取得跨国并购的成功。企业跨国并购后的管理是一个复杂的过程，有效的人力资源整合是跨国并购取得成功的必要条件。本文在对跨国并购以及人力资源整合概念分析的基础上，对人力资源整合的一系列问题进行了探讨。希望通过这些人力资源整合的要素和过程的探讨，对跨国并购企业的人力资源整合工作有一定的启示。